(openPR) Viele Führungskräfte stellen aktuell mit Entsetzen fest: trotz Arbeitsplatzangst und Wirtschaftskrise steigt der Krankenstand an. Vor allem psychische Krankheiten nehmen zu. Die Mitarbeiter halten einfach den Druck nicht mehr aus. Die hierdurch verursachten Fehlzeiten sind oft lang, die Kosten für die Unternehmen immens.
Die landläufige Meinung, dass in Krisenzeiten alle Angst um ihren Arbeitsplatz haben und sich auch noch krank zur Arbeit schleppen, während man sich in guten Zeiten auch mal das Auskurieren im Bett gönnt, ist daher nur ein Teil der Wahrheit.
Hier liegen die großen Produktivitätsreserven und Sparpotentiale
Wenn Unternehmen die Krankenrate ihrer Mitarbeiter senken, dann bedeutet das eine erhebliche Kostensenkung. So kann ein Produktionsbetrieb mit 5000 Beschäftigten durch die Senkung des Krankenstandes von 13 auf 12% leicht über 1 Million € an direkten und indirekten Kosten einsparen, so die Selbstauskunft eines Unternehmens gegenüber der Unternehmensberatung t&t.
Aber die Senkung des Krankenstandes hat noch weitere Wirkungen. In „gesünderen“ Unternehmen sind weniger Arbeitnehmer in der „inneren Kündigung“, sie fühlen sich dem Arbeitgeber mehr zugehörig, leisten mehr und fehlen weniger.
Laut einer aktuellen Studie des Gallup-Instituts sind 20% der Beschäftigten in Deutschland nicht mehr emotional mit ihrem Arbeitgeber verbunden. Schon eine Senkung dieser Quote um 1% hat enorme Wirkungen auf die Produktivität eines Betriebes.
Welche Stellschrauben haben Unternehmen, um das gesundheitliche Wohlbefinden der Beschäftigten zu steigern?
Rückenschule, Betriebssport, Kurse zur Stressbewältigung – solche betrieblichen Gesundheitsprogramme steigern nachweislich die Zufriedenheit und die Gesundheit der Beschäftigten, sowie Treue zum Arbeitgeber und damit dessen Produktivität. Allerdings sind diese Maßnahmen nur bei zwei Dritteln der Großunternehmen und einem Drittel der Kleinbetriebe zu finden.
Und, kritisch gesagt: wenn nach dem Stressbewältigungskurs im Alltag doch wieder der Schreibtisch überquillt, der Vorgesetzte nach dem Motto lebt „nicht gemeckert ist gelobt genug“ und die Kollegen mit den Ellenbogen kämpfen, verpufft die Wirkung im Nu.
Auch die häufig empfohlenen „Rückkehrgespräche“ zeigen wenig Wirkung, da sie nur scheinbar fürsorglich sind, in der Realität aber nur weiteren Druck aufbauen. Meist reicht die Kommunikationsfähigkeit der Führungskräfte nicht aus, um diese Gespräche so zu führen, dass sich damit auch etwas am Krankenstand ändern könnte. Letztendlich entscheidend ist nämlich nicht die Rhetorikfähigkeit der Führungskräfte, sondern die innere Haltung, aus der heraus das Gespräch geführt wird. Echte Fürsorglichkeit und Neugierde wären angebracht – Schauspielern hat hier keinen Sinn!
Die Führungskräfte des mittleren Managements selbst fühlen sich oft zerrieben und hilflos zwischen den betrieblichen Vorgaben und der Aufgabe, motivierend zu führen. Sie leben gleichzeitig häufig das Bild des internen Unternehmers, der sich keine Schwäche zugesteht und sind dadurch selbst Burnout-Kandidaten. Denn auch sie sind schließlich nur ein Teil der Führungskultur, welche bekanntlich ganz oben beginnt.
Lernbereitschaft des gesamten Unternehmens fördern
Nur eine echte Veränderung der Führungskultur, ein gutes Arbeitsklima, ehrliche und transparente Kommunikation der Unternehmensziele und die Förderung eines Wir-Gefühls kann nachhaltig die Bindung der Mitarbeiter – und zwar aller Ebenen – bewirken und damit Leistung und Produktivität steigern. Keine leichte Aufgabe, denn, so Gabi Lorenz, langjährige Beraterin bei t&t in Prozessen der Senkung von Arbeitsunfällen, „es traut sich keiner so richtig ran“. Dennoch ist es ihrer Erfahrung nach möglich, eine Verantwortungsgemeinschaft herzustellen, indem alle Führungsebenen in einen ganzheitlichen Lernprozess einbezogen werden, der Energie bringt, alte Muster aufbricht und Nachhaltigkeit bewirkt. Eine authentische, wertschätzende Haltung gegenüber Kollegen und Mitarbeitern ist erlernbar und wirkt auf Einstellungen und Verhaltensweisen aller - eine Veränderung, die auf viele weitere Bereiche in der Organisation im positiven Sinne „durchschlägt“. Ein Vorhaben also, das sich lohnt - besonders jetzt, wo es gilt, die Kastanien aus dem (Krisen-)Feuer zu holen. Denn wenn es gelingt, die Führungs- und Organisationskultur nachhaltig zu verändern, wird dies mittel- und langfristig einen deutlichen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen darstellen. Allerdings: es muss „von oben“ gewollt sein!
