(openPR) Es lässt sich nicht mehr leugnen: die globale Wirtschaft ist auf Talfahrt. Aktuelle Meldungen sprechen von einer Krise wie zuletzt 1949 und das nur kurz nach einer wirtschaftlichen Boomphase, wie sie die Welt noch nicht gesehen hatte.
Dennoch: auch zukünftig werden Menschen Auto fahren, gut Essen oder in den Urlaub wollen. Eine Krise heisst nicht, dass die Welt untergeht. Vieles spricht sogar dafür, dass es gar keine Krise sondern ein normaler Zyklus ist, der diesmal etwas härter ausfällt. Bei jedem Zyklus sind die Auslöser anders: In 1993 war es das Ende des Einheitsbooms aufgrund der OST-West-Grenzöffnung, in 2001 war es die Internetblase, in 2008 ist es nun die Bankenblase. In ca. sieben Jahren werden wir wohl wieder eine Blase platzen sehen. Grundsätzlich sind also Krisen normale Heilungsprozesse, die für eine Regulierung sorgen und Übertreibungen korrigieren.
Da wir aber alle im Heute und Jetzt leben, stellt sich automatisch die Kernfrage: wie komme ich am Besten durch diese Talphase durch, ob Krise oder Zyklus ist ja egal? Diese Frage ist identisch für uns als Privatperson und uns als Unternehmer oder Manager. Merkwürdigerweise sind die Antworten auch die selben: Wenn das Geld knapper wird, dann muss ich mich auf das beschränken, was unbedingt nötig ist. Im Privatleben heisst das dann "den Gürtel enger schnallen" und im Unternehmen "Konzentration auf das Kerngeschäft".
Der angenehme Speck und Luxus, der sich in der Boomphase angesammelt hat, muss nun wieder wegtrainiert werden. Nur Fit kommt man durch den Sturm und geht dann gestärkt in den nächsten Aufschwung. Nun werden viele sagen, warum trainieren und sparen, wenn ich in der Krise von einem Polster zehren oder einen Gönner finde, der mir die Zwischenphase finanziert? Leider ist es so wie im Sport: wer nicht regelmässig ins Trainingslager geht, wird niemals Champions-League spielen. Wer also hofft, mit seinen vor 10-20 Jahren erworbenen Kernkompetenzen auch zukünftig ausreichend gerüstet zu sein, der soll es versuchen. Ich würde aber nicht mein Geld auf ihn setzen.
Nehmen wir also die Krise als verordnetes Fitnesscenter. Was ist nun zu tun? Was machen erfolgreiche Manager in so einer Situation? Überraschenderweise sind hier die Handlungsweisen immer sehr ähnlich und unspektakulär - aber leider auch i.d.R. unangenehm. Der Ablauf kann in sechs Stufen eingeordnet werden:
(1) Ehrliche Positionsbestimmung: In welchem Kontext befindem wir uns? Welche Regeln sind zu beachten (Branche, Kultur, Recht, Ethik)? Gibt es erkennbare Trends? Haben wir für die Zukunft wichtigen Stärken? Zeichnen sich verschieden Optionen für die Zukunft ab? Instrumente in dieser Phase sind die gängigen BWL-Tools, wie Portfolio-Analyse, SWOT-Analyse, Lebenszyklus-Analyse, Wertschöpfungsmodel, usw.
(2) Elevator Pitch: Harte Formulierung eines Leitzielbildes, wo die Reise hingehen soll. Idealerweise so kurz, klar, verständlich, dass man es dem neuen Praktikanten während einer Liftfahrt erzählen kann. Was, wie, für wen, wo, wozu stehen wir morgens auf und kämpfen, anstatt liegen zu bleiben. Diese Phase hat zwar nur einen kleinen Output (ein Chart) aber i.d.R. die meiste Diskussion.
(3) Ableitung von operativen Zielen: Mit dem Leitzielbild vor Augen können nun damit verbundene qualitative Ziele identifiziert werden. Obwohl die Balanced Scorecard fast schon tot ist, eignen sich die vier Ebenen "Finanzen", "Markt", "Prozesse" und "Ressourcen" als gute Hilfen, um aus verschiedenen Perspektiven Ziele für die Erreichung desw Leitzielbildes zu finden.
(4) Entwicklung des eigenen Führungscockpits: Über eine klassische Sensitivitätsanalyse der Ziele aus (3) kann man sauber und nachvollziebar Steuergrössen, Ergebnisgrössen und identifizieren, die strukturiert und sortiert zu Ursache-Wirkungs-Ketten werden. Im Team können sehr schnell Leistungskennzahlen zur Erfassung der Ergebnisgrössen gefunden werden (Im Auto z.B. "km/h" für die Ergebnisgrösse "Schnell fahren"). Auch das Finden von Massnahmen ist kein Hexenwerk, wenn man sich die identifizierten Steuergrössen genauer ansieht (Im Auto als Massnahme z.B. "spät vor Kurven bremsen" für die Steuergrösse "schnell um die Kurven kommen").
(5) Planung: Gerade wenn die Ziele schwer zu erreichen sind, ist eine fundierte Planung unabdingbar. In Zeiten mit viel Geld lässt sich häufig darauf verzichten, aber wenn es eng wird, dann ist Planung überlebenswichtig. Konkret ist also zu planen (a) wer welche Aufgabe übernimmt, (b) welche Zielwerte von welchen Leistungskennzahlen damit verbunden sind und schliesslich (c) welche Mittel und Zeit zur Umsetzung dafür vorhanden sind.
(6) Umsetzung: Analyse, Vision, Strategie und Planung machen noch lange keinen Erfolg. Erst konsequentes Umsetzen auch gegen Widerstände und von oft unpopulären Massnahmen schafft Erfolg - gerade in der Krise. Je grösser das Unternehmen oder die Organisation ist, desto mehr muss dafür Kommuniziert werden. Um diese Kommunikationsschlacht zu überleben, sind die Vorarbeiten aus den Phasen (1) bis (5) existenziell, weil sie die nötige Konsistenz erzeugen, die letztendlich das fachlich-sachliche Fundament der Überzeugung darstellen - etwas Charisma hilft natürlich auch.
Als Geschäftsführer der Founder Management GmbH, Berater der OECON und Beirat verschiedener Firmen werden Beteiligungen und Unternehmen regelmässig von unserem Team durch diesen Prozess gezerrt. Hierbei ergeben sich öfter ganz neue Perspektiven auf bekannte Situationen und sehr oft auch die Erkenntnis über nicht nötigen aber geliebten "Speck", der damit dann wegfällt. Mit der regelmäßigen Wiederholung dieses Prozesses beginnt auch das betroffene Management altes immer wieder in Frage zu stellen. Die Industrie nennt das "Kontinuierlicher Verbesserungsprozess" im Management nennen wir es "Looping" - letztendlich heisst es aber lebenslanges Lernen, was wohl der wichtigste Faktor zur Bewältigung der sich abzeichnenden Krise sein dürfte.
