(openPR) (Hamburg, 21.02.2008) Nach einer Studie der Hamburger Unternehmensberatung Trigonum GmbH ist es um die Transparenz der IT-Kosten in den Unternehmen schlecht bestellt. Zwei von fünf der Firmen bezeichnen sie als unbefriedigend, jeder sechste IT-Verantwortliche bewertet sie sogar als sehr optimierungsbedürftig. „Die IT als Blackbox bei den Kosten wird in den Unternehmen aber immer weniger akzeptiert“, urteilt Trigonum-Geschäftsführer Peter Bodino. Der Consultant hat deshalb Kernsätze für eine größere Übersichtlichkeit der IT-Aufwendungen erarbeitet:
Mehr Begeisterung für betriebswirtschaftliche Aspekte entwickeln und diese bei Entscheidungen berücksichtigen: Die meisten und vor allem kritisch geführten Diskussionen zur Wirtschaftlichkeit der IT leiden darunter, dass typischerweise nur gefühlte Aussagen zu den tatsächlichen Kosten für Technik, Personal oder externe Dienstleister gemacht werden können. Doch wo konkrete Aufwendungen entstehen, lassen sich diese auch in konkreten Zahlen darstellen. Dass dieses Thema in der Praxis zu wenig Bedeutung erlangt, resultiert vor allem daraus, dass sich IT-Manager primär als Informationstechniker und nur am Rande als Betriebswirtschaftler verstehen. Es gilt also, am Selbstverständnis der Verantwortlichen zu rütteln, weil ohne eine grundlegende betriebswirtschaftliche Positionierung auch weitere Maßnahmen zur Optimierung der Kostentransparenz nur eine geringe Wirkung entfalten können.
Die organisatorischen Prozesse und Zuständigkeiten klar bestimmen: IT-Kosten lassen sich nur in dem Umfang analysieren, wie entsprechende Daten ermittelt worden sind. Da sie selten zentral vorliegen, ist konkret festzulegen, wer welche Informationen in welchem Rhythmus und in welcher Form zur Verfügung stellt. Ebenso ist zu definieren, wer der Empfänger und wer für die weitere Bearbeitung der Daten zuständig ist. Diese Verfahrensregeln müssen für alle Beteiligten mit einer hohen Verbindlichkeit versehen sein, damit der organisatorische Aufwand begrenzt bleibt.
Definition von IT-Produkten bzw. Services als Raster für die Kostenanalyse: Transparenz ist eine Frage der Ordnung. Deshalb hat es sich in der Praxis bewährt, eine Strukturierung nach IT-Produkten/Services (Workplace, SAP, EeMail, sonstige Applikationen etc.) und nach Kostenarten – beispielsweise Hardware, Software, Personalkosten, externe Dienstleistungen - vorzunehmen. Durch zusätzliche Untergliederungen kann auf diese Weise ein Gesamtbild der IT samt ihrer kostenrelevanten Faktoren und Nutzenbewertungen in dem erforderlichen Differenzierungsgrad geschaffen werden. Und wurde dieses Raster einmal erarbeitet, lässt es sich kontinuierlich fortschreiben.
Ermittlung sämtlicher Aufwände und Kosten, die im Zusammenhang mit der Realisierung der Produkte/Services entstehen: Ein genauer Blick auf die IT-Servicekosten führt vielfach zu sehr überraschenden Ergebnissen, weil bei einer konkreten Analyse plötzlich Aufwendungen zutage treten, die selten bewusst wahrgenommen wurden oder sich in einer unerwarteten Größenordnung präsentieren. Deshalb muss das Prinzip gelten, im Interesse einer aussagefähigen wirtschaftlichen Bewertung die Kostenstrukturen äußerst differenziert darzustellen und nicht an Details zu sparen. Insbesondere gilt es, die mit den IT-Services in Zusammenhang stehenden komplementären Aufwendungen genau zu identifizieren. Ebenso sind die bestehenden Outsourcing- und Dienstleistungsverträge genau unter die Lupe zu nehmen, weil sie erfahrungsgemäß einen Fundus unzureichend eingeschätzter Kosten beinhalten.
Ein modernes und effizientes Kostenmanagement verlangt die Unterstützung entsprechender Tools: Die Darstellung der Aufwendungen für Personal, Produkte und Dienstleistungen sind sowieso schon sehr komplex. Aber werden weitere Analysedimensionen wie etwa die strategische Bedeutung bestimmter Investitionen, das Verhältnis von Kostenaufwand und Nutzen etc. herangezogen, droht das Kostenmanagement im Dickicht der Zahlen und Bewertungsparameter zu versinken. Spezialisierte Tools, auch wenn sie in ihrer Funktionalität und Analysemethodik meist nicht optimal konzipiert sind, unterstützen bei den wesentlichen Aufgaben. Sie bieten zumindest Hilfestellungen zur systematischen Vorgehensweise und übersichtlichen Darstellung der Kennzahlen. Gleichzeitig mindern solche Tools den Aufwand.
Über regelmäßige Benchmarks bzw. Ausschreibungen das Kostenniveau ermitteln, um hieraus gezielt Einsparpotenziale abzuleiten: Nichts ist für die wirtschaftliche Effizienz gefährlicher als die Gewohnheit. Gehen Aufträge immer an die Adresse der gleichen Lieferanten und Dienstleister, sprechen zwar oftmals Qualitäts- und Flexibilitätsgründe für ein solches Vorgehen. Aber die Kosteneffizienz droht dadurch oftmals, auf der Strecke zu bleiben. Deshalb müssen regelmäßige Vergleiche als selbstverständliche Prozesse installiert werden, damit keine heimlichen Kostenspiralen entstehen. Ein guter Weg hierfür sind Ausschreibungen, über die sich praktikable Orientierungshilfen zu marktaktuellen wirtschaftlichen Größen erzeugen lassen. Geht es um intern entstehende Kosten, bedarf es systematischer Benchmark-Projekte, die zumindest exemplarisch durchgeführt werden sollten. Hierbei ist aber darauf zu achten, dass sie keine Alibi-Funktion haben, sondern einen ernsthaft angelegten Kosten- und Leistungsvergleich verfolgen.
