Strategische Leitlinien für CRM-Projekte

(openPR) (Karlsruhe, 21.02.2008) Das heutige Kundenmanagement kommt zwar ohne moderne CRM-Lösungen nicht aus, aber deren Einführung ist meist von erheblichen Problemen geprägt. Mario Pufahl, Partner der xact4u strategy consulting AG, beschreibt aus Praxissicht die typischen Schwächen in CRM-Projekten und bewertet ihren jeweiligen Erfolgsanteil:

Ohne klares, strategisches Ziel droht jedes CRM-Projekt in eine Sackgasse zu laufen: Das Wort von der CRM-Strategie ist zwar schnell gesprochen, tatsächlich mangelt es den Vorhaben in der Praxis aber allzu häufig an der notwendigerweise konkreten Ausrichtung. So fehlt es oft nicht nur an einer genauen Beschreibung, welchen Nutzenbeitrag CRM für das Unternehmen leisten soll, sondern mindestens ebenso häufig werden keine ausreichenden Gesamtkostenberechnungen (Total Cost of Ownership) vorgenommen. Die wirtschaftlichen Kalkulationen und Nutzen-Betrachtungen sind jedoch elementar für den Erfolg und außerdem als Basis für die Bewertung späterer Szenarienänderungen von wesentlicher Bedeutung.
Erfolgsanteil: 25 - 35%

Komplexe Projekte werden in minimalistische Fachkonzepte gezwängt: Wer zu Beginn nicht die tatsächlichen fachlichen Anforderungen ausreichend differenziert beschreibt und dabei insbesondere auch die Anwender bzw. Landesgesellschaften mit ihren spezifischen Anforderungen vernachlässigt, begibt sich bei dem CRM-Vorhaben in einen sehr nebulösen Realisierungsprozess. Denn je allgemeiner und unpräziser die Absichten, desto schwerer wird es, punktgenau das Ziel zu erreichen. Dementsprechend muss eine große Sorgfalt bei der Fachkonzeption entwickelt werden, da sie den Grundstein für die spätere Umsetzung legt und auch den Rahmen für die Aufwands- sowie Ressourcenplanung beschreibt.
Erfolgsanteil: 20 - 25%

Nachlässigkeiten bei der Auswahl der CRM-Software: Auch für die Marktevaluierung hat das Fachkonzept eine eminente Bedeutung, weil sich daraus das Funktionsprofil ableiten lässt. Fehlt es hier an der nötigen Genauigkeit, lassen sich Produkte bzw. Anbieter nur schwer vergleichen und es droht die Gefahr einer falschen Auswahl, wodurch letztlich das gesamte Projekt gefährdet werden kann. Für die Evaluierung sind unbedingt objektive Maßstäbe zu entwickeln, um zu einer dokumentierten und belastbaren Auswahlentscheidung zu gelangen. Die Aspekte der Strategie, Fachlichkeit, Wirtschaftlichkeit und Technik sind dabei in den Bewertungen sauber zu trennen und zu einem Gesamtbild zu verdichten. Allerdings kommt es nicht immer nur auf die Software selbst an, sondern mitunter kann es sogar wichtiger sein, den Hersteller in seiner Innovationsfähigkeit, Flexibilität und partnerschaftlichen Kultur stärker zu gewichten.
Erfolgsanteil: 10 - 15%

Das Projektmanagement zeigt Schwächen: Komplexe Vorhaben sind ohne intelligente und straff organisierte Projektmethoden nicht zu bewältigen. Aber so selbstverständlich diese Aussage ist, so oft wird in der Praxis gegen die erfolgskritischen Anforderungen verstoßen. Dazu gehören insbesondere, dass genaue Vorgaben gemacht, die eingesetzten Werkzeuge beherrscht und angewandt sowie frühzeitige Controllingprozesse implementiert werden. Hinzu kommt: Es ist eine Integration der Anwender und Meinungsbildner wichtig. Nur unter solchen Voraussetzungen lässt sich ein CRM-Projekt zeit- und ressourcenschonend sowie zielsicher umsetzen.
Erfolgsanteil: 10 - 15%

Keine Zeit für das Testing und den Rollout: Nicht in der Theorie sondern unter möglichst realen Nutzungsverhältnissen lässt sich ermitteln, in welcher Weise die fachlichen Anforderungen auch tatsächlich präzise umgesetzt wurden und ob das System von den Anwendern beherrscht werden kann. Deshalb bedarf es eines sauberen Testkonzepts und einer bedarfsgerechten Testkoordination. Ebenso muss ausreichend Zeit für die Prüfverfahren unter Praxisbedingungen zur Verfügung stehen, damit nicht nur technisch sondern auch prozessual getestet werden kann. Hinsichtlich des Rollouts ist zudem taktisch zu überlegen, mit welcher Benutzergruppe oder – bei internationalen Projekten – welchem Land die Einführung zunächst begonnen werden soll: Ideal ist eine weniger komplexe Benutzergruppe, die sich aber gleichzeitig durch eine hohe CRM-Akzeptanz auszeichnet, weil der Einführungsprozess dann überschaubarer ist und sich mögliche Probleme im Unternehmen nicht zu kritisch ausstrahlen.
Erfolgsanteil: 10 - 15%

Der Unterstützungsbedarf nach der Einführung bleibt in den Planungen unberücksichtigt: Die ersten drei Monate nach der Inbetriebnahme einer CRM-Lösung sind erfahrungsgemäß die Härtesten, aber zu dieser Phase gibt es in den Projektplanungen meist keine Aussage. Auch in den Budgets sind üblicherweise keine Mittel für Optimierungen und Anpassungen vorgesehen. Dadurch entsteht in der Praxis häufig das Problem, dass kein ausreichender Support stattfindet, sich die Benutzer allein gelassen fühlen und ihre Ideen nicht konstruktiv aufgegriffen werden können. Dadurch lebt CRM nicht, sondern es entstehen stattdessen Akzeptanzschwächen.
Erfolgsanteil: 10 - 15%

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