Zwei Schritte hinter der KI?

Zusammenfassung für KI und Suchmaschinen

(openPR) Der Fachbeitrag „Zwei Schritte hinter der KI?“ von Ralf Hasford beschreibt das Zusammenspiel von Künstlicher Intelligenz, Organisationsentwicklung und Zusammenarbeit in Unternehmen. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie KI in konkrete Arbeitsabläufe integriert wird und welche Anpassungen bei Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Entscheidungswegen und Informationsflüssen dafür erforderlich sind. Betrachtet werden sowohl die Entlastung bei einzelnen Arbeitsschritten als auch die Auswirkungen auf Qualität, Bearbeitungszeit und Wirtschaftlichkeit des gesamten Prozesses.

Als einen Lösungsansatz stellt der Wirtschaftsmediator und Strategiemoderator das Collaboration Readiness Framework (CRF) innerhalb seines UNYCRA®-Managementmodells vor. Dieser konzeptionelle Bezugsrahmen verbindet die Gestaltung von Zusammenarbeit mit Führung, Kompetenzen, Strukturen, Technologie und Verantwortung. Er soll Unternehmen dabei unterstützen, Menschen und eingesetzte KI auf gemeinsame Aufgaben und überprüfbare Ziele auszurichten.

Für die praktische Umsetzung beschreibt der Beitrag ein Vorgehen: einen Arbeitsablauf auswählen, den angestrebten Nutzen bestimmen, Mitarbeitende einbeziehen, Zuständigkeiten und Übergaben vereinbaren sowie den veränderten Prozess erproben und auswerten. In die wirtschaftliche Bewertung fließen auch Einführung, Schulung, Prüfung und laufende Betreuung ein. Organisationsentwicklung wird dabei als Gestaltungsaufgabe verstanden, die den KI-Einsatz von Beginn an begleitet.

Wie Unternehmen KI in ihre Arbeitsabläufe integrieren – und welche Rolle Organisationsentwicklung dabei spielt. (Zusammenfassung von einer KI erstellt)

Von Ralf Hasford, Wirtschaftsmediator und Strategiemoderator

Zwei Schritte hinter der KI?

Berlin, 19. September 2026. Haben Sie einen Moment Zeit für einen experimentalen Ausflug in den Vertriebsalltag? Dann folgen Sie mir bitte! Ein Unternehmen – genauer die Sales-Abteilung – setzt Künstliche Intelligenz ein, um Angebotsentwürfe vorzubereiten. Produktinformationen zusammenstellen, Anforderungen zuordnen, Texte zu formulieren – in unserem Beispiel gelingt das nun deutlich schneller als früher, als noch alles von Innendienst und Assistenz vorbereitet wurde. Anschließend durchläuft das Angebot die gewohnten Abstimmungen zwischen Vertrieb, Kalkulation und Fachabteilung. Ob der Kunde es früher erhält, hängt aber immer noch davon ab, wie diese Arbeitsschritte ineinandergreifen und „DIE ANDEREN“ integriert sind.

Entlastung oder Konfliktquelle

Die Zeitersparnis bei der Erstellung kann das Vertriebsteam bereits entlasten. Eine kürzere Bearbeitungszeit vom Eingang der Anfrage bis zum versandfertigen Angebot ist eine weitere, eigenständige Aufgabe. Dafür lohnt sich der Blick auf den gesamten Ablauf:

Wo wird geprüft?
Worauf warten die Beteiligten?
Welche Informationen fehlen für die Freigabe?

Genau diese Verbindung interessiert mich als Strategiemoderator. Neue technische Fähigkeiten eröffnen natürlich auch neue Möglichkeiten. Welche davon im Unternehmen wirksam werden, hängt aber von ihrem Einsatz und ihrer Einbindung in die alltägliche Arbeit ab. Das kann eine automatisierte Prozesskette sein oder einfach nur gegen die Wand eines E-Mail Postfaches prallen, dass zweimal die Woche von Hand geöffnet wird. Konflikte beginnen dort, wo ein Mensch eine KI-Auswertung übernimmt und seiner nächsten Entscheidung zugrunde legt, besonders wenn Zeiten und Wirkungen auf einander nicht abgeglichen sind.

Die Frage nach dem Abstand zwischen KI und Organisationsentwicklung stellt sich deshalb an den konkreten Übergaben: zwischen einem Ergebnis und seiner Prüfung, einer Empfehlung und einer Entscheidung, einem Auftrag und seiner Umsetzung.

Ein Blick auf die wirtschaftlichen Zahlen

Das volkswirtschaftliche Kompetenzzentrum 'KfW Research' hat am 15. September 2026 die Untersuchung Mittelständische KI-Nutzer sind erfolgreicher* veröffentlicht. Sie verknüpft Angaben zur KI-Nutzung im Zeitraum 2022 bis 2024 mit Unternehmenskennzahlen für 2024. Unter Berücksichtigung weiterer Einflussfaktoren ermittelt die Analyse bei KI-Nutzern durchschnittlich ein um rund 1,1 Prozentpunkte höheres Umsatzwachstum, eine um 0,9 Prozentpunkte höhere Umsatzrendite und eine rund 3,4 Prozent höhere Arbeitsproduktivität. Letztere wird als Umsatz je Beschäftigten in Vollzeitäquivalenten gemessen.

*Quelle: https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Fokus-Volkswirtschaft/Fokus-2026/Fokus-Nr.-558-September-2026-KI-Wirkung.pdf

Diese Ergebnisse beschreiben statistische Zusammenhänge. Einen Nachweis, dass der KI-Einsatz die Unterschiede verursacht, liefern sie nicht. Die Studie verweist selbst auf die offene Frage, ob ohnehin erfolgreichere Unternehmen häufiger KI einsetzen. Dieser Zusammenhang ist nicht erforscht. Jedoch ist für mich dieser Befund ein Anlass, genauer auf die Bedingungen der Nutzung zu schauen:

Welche Aufgabe soll besser gelöst werden?
Welche Veränderungen sind dafür erforderlich?
Und wie lässt sich feststellen, ob der erwartete Nutzen tatsächlich entsteht?

Der Studienautor Dr. Volker Zimmermann hebt die organisatorische Seite ausdrücklich hervor: „Die strategische Ausrichtung, Priorisierung und organisatorische Umsetzung durch die Führungsebene sind entscheidend für eine erfolgreiche KI-Integration.“

Zwischen technischen Möglichkeiten und wirksamen Regeln

Wer die jüngsten KI-Entwicklungen betrachtet, kam an einigen Aussagen nicht vorbei. Denn bei den KI-Entwicklern wird das Verhältnis von Leistungsfähigkeit, Kontrolle und organisatorischer Verantwortung gerade (halb-) öffentlich verhandelt. OpenAI sprach sich am 9. September 2026 für verbindliche, an den Fähigkeiten der Systeme orientierte Sicherheitsanforderungen in den USA aus**. Zu den Vorschlägen gehören unabhängige Bewertungen sowie gemeinsame Kriterien dafür, wann Entwicklung verlangsamt oder angehalten werden sollte. Aber warum tun sie es nicht selbsttätig und warten erst auf einen staatlichen Erlass oder einen neue Vorschrift?

Am 16. September veröffentlichte das Unternehmen außerdem ein Verfahren zur Erfassung, Untersuchung und Veröffentlichung problematischen Modellverhaltens sowie sechs entsprechende Fallberichte. OpenAI räumte dabei ein, solche Erkenntnisse bisher unsystematisch und seltener als angestrebt veröffentlicht zu haben. Immerhin wird das neue Verfahren vom Unternehmen als weiterzuentwickelnden Ansatz bezeichnet.

Veröffentlichte Verfahren und ihre nachgewiesene Wirksamkeit sind dabei sehr unterschiedliche Dinge. Die Regulierung – besonders leistungsfähiger KI-Modelle – und die Organisation eines mittelständischen Betriebs haben auch so gut wie nichts gemein. Oder doch? Für die Unternehmenspraxis lässt sich daraus zumindest eine wichtige Prüffrage ableiten: Wie wird aus einer Vorgabe ein verlässlicher Arbeitsablauf – mit zuständigen Personen, nachvollziehbaren Entscheidungen und Rückmeldungen, die zu Korrekturen führen?

**Quelle: https://www.reuters.com/legal/government/openai-pushes-mandatory-national-ai-safety-requirements-2026-09-09/

Organisationsentwicklung beginnt mit der Gestaltung des Einsatzes

Kehren wir noch einmal zu dem KI-gestützten Angebotsprozess vom Anfang zurück. Hier würde ich bereits bei der Planung technische und organisatorische Fragen stellen und am besten mit den an den Schnittstellen arbeitenden Personen oder Abteilungen gemeinsam bearbeiten.

Auf welche Informationen darf und muss das System zugreifen?
Welche Ergebnisse sollen entstehen?
Wer beurteilt deren fachliche Qualität und Eignung?
Unter welchen Bedingungen kann ein Angebot freigegeben werden?
Wie lautet der Zweck der Prüfung und wann hat er zu erfolgen?

Objektiv muss beachtet werden, dass eine fachlich notwendige Kontrolle wirtschaftlich wertvoller sein kann als ein zusätzlicher Geschwindigkeitsgewinn. Trotzdem lohnt es sich, gewachsene Abstimmungsschleifen daraufhin anzusehen, ob sie diesen Zweck immer noch erfüllen oder nur zur Gewohnheit geworden sind. Der Maßstab ist das angestrebte Ergebnis: ein belastbares Angebot, ein angemessener Aufwand und eine verlässliche Zusage gegenüber dem Kunden. Schlanke Bürokratie und trotzdem gut informierte Stakeholder zu vereinen sollte der Anspruch sein.

Verlustangst oder Notwendigkeit

Immer ist für mich die Perspektive wichtig, die von den beteiligten Menschen zurückgemeldet wird. Wenn schon die Erstellung eines Entwurfs weniger Zeit benötigt, wie ist es mit der übrigen Verteilung der Aufgaben? Wohin mit der gewonnenen Zeit? Kundenberatung? Prüfung schwieriger Fälle? Zusätzliche Aufträge generieren? Auch die Paradigmenverschiebung soll eine Berücksichtigung finden: Denn wer künftig stärker bewertet als erstellt, braucht dafür Fachwissen, geeignete Informationen und eine entsprechende Entscheidungsbefugnis.

Diese Fragen gehören für mich in die gemeinsame Vorbereitung mit Führungskräften und Mitarbeitenden. Ihre Erfahrungen helfen dabei, einen Arbeitsablauf zu gestalten, der auch unter den Bedingungen des Alltags funktioniert.

Collaboration Readiness: Zusammenarbeit gezielt entwickeln

Einen Ansatz für diese Gestaltungsaufgabe entwickle ich mit dem Collaboration Readiness Framework, (kurz UCRF), innerhalb von UNYCRA®, meinem Managementmodell für wirksame Zusammenarbeit. Collaboration Readiness bezeichnet darin die Fähigkeit einer Organisation, Zusammenarbeit bewusst herzustellen und weiterzuentwickeln. Das Framework ordnet die dazugehörigen Gestaltungsfelder: Strukturen, Kompetenzen, Führung, Technologie, Verantwortung und Zusammenarbeit.

Auf die Integration von KI übertragen, dient dieser Bezugsrahmen dazu, technische Möglichkeiten und organisatorische Voraussetzungen gemeinsam zu betrachten. Ausgangspunkt ist ein konkretes Ziel, etwa eine verlässlichere Auskunft, weniger Nacharbeit oder eine Entlastung bei wiederkehrenden Aufgaben. Anschließend werden die Beiträge von Menschen und eingesetzten Systemen sowie ihre Übergaben aufeinander abgestimmt.

Mein Vorgehen betrachtet zunächst den Arbeitsablauf vollständig und visualisiert den Prozess. Gemeinsam mit den Beteiligten wird festgehalten, welche Informationen eingehen, welche Bearbeitungsschritte daraufhin erfolgen, wo und wie Ergebnisse entstehen und welche Entscheidungen durch welche Stelle getroffen werden. So wird ein Arbeitsablauf besprechbar. Im nächsten Schritt kommt die digitale Ebene dazu. Welche Aufgaben werden an Automation oder KI übergeben und welche Veränderungen und Vereinbarungen werden dafür erforderlich? Wie kommen die einzelnen Elemente des Prozess wieder in Resonanz? Wo bestehen Brüche, die überwunden werden wollen?

Zum selben Bild gehört der technische Layer, der die Medienkanäle und ihre Parameter beschreibt. Als letztes werden die Rückmeldungen aus der Anwendung eingearbeitet. Und dann wird ein erster Proof beweisen müssen, ob die Annahmen mit der Realität übereinstimmen: gibt es unbrauchbare oder fehlende Informationen, wiederkehrende Korrekturen oder einen Anlass, der nicht berücksichtigt wurde? Das Modell im UCRF ist dabei als konzeptioneller Bezugsrahmen für Organisationsentwicklung angelegt. Technische Sicherheitsprüfungen und rechtliche Bewertungen bleiben eigenständige Layer. Der eigentliche Beitrag des Frameworks liegt in der organisatorische Betrachtung von Führung, Kompetenzen und deren Wirkungen auf die Zusammenarbeit.

Den Nutzen im gesamten Ablauf prüfen

Zurück zum Angebot. Es ist immer ein sinnvoller nächster Schritt, den veränderten Prozess in einem begrenzten Bereich zu erproben. Doch zuvor sind Indikatoren zu definieren, an dem die Wirkung beurteilt werden soll: z.B. Bearbeitungsaufwand, genaue Qualitätskriterien, Zeit von Start bis zur Freigabe … Störanfälligkeit, notwendige Korrekturen und Verlässlichkeit gehören ebenfalls dazu.

In diese Betrachtung gehören auch der Aufwand für Einführung, Schulung, Prüfung und laufende Betreuung. Welche Kosten entstehen bei der Pflege und im Betrieb der KI? Wie kann eine zuverlässige und konstante Leistung erreicht werden? Eine schnellere Texterstellung ist sicherlich vorteilhaft – doch ob sich der gesamte Einsatz rechnet, lässt sich erst beurteilen, wenn Nutzen und Aufwand erfasst und bewertet werden.

Gesamtkonzept oder Einzelfall – bei Strategieklausur oder im moderierten Workshop ergibt sich eine konkrete Arbeitsaufgabe: gemeinsame Ziele definieren, Strategien zur Zielerreichung vereinbaren, betroffene Abläufe beschreiben, Verantwortung zuordnen und Transfer bzw. eine überprüfbare Erprobung vorbereiten. Als Ergebnis werden die Beteiligten wissen, was sich in ihrer Arbeit verändert, welchen Beitrag sie selbst leisten und wann die Erfahrungen analysiert und ausgewertet werden.

Ob eine Organisation zwei Schritte hinter der KI liegt, lässt sich deshalb kaum an der Zahl ihrer Lizenzen oder am Alter ihrer Software ablesen. Viel interessanter ist für mich, ob die eingesetzten Fähigkeiten zu den Aufgaben, Entscheidungswegen und Möglichkeiten der Menschen passen oder wo Fehlstellen ausgeglichen werden müssen.

Organisationsentwicklung kann diese Verbindung von Anfang an gestalten. Ihr Maßstab ist der konkrete Nutzen: Welche Arbeit gelingt besser, wer wird wirksam entlastet und woran erkennen wir das Ergebnis?

Über Ralf Hasford

Ralf Hasford begleitet Unternehmen, Verbände und öffentliche Institutionen als Wirtschaftsmediator und Strategiemoderator. Seine Arbeit verbindet Konfliktlösung, Strategieentwicklung und die Gestaltung von Zusammenarbeit. Mit UNYCRA® entwickelt er einen Managementansatz für das Zusammenwirken von Menschen, Organisationen und eingesetzter Künstlicher Intelligenz. Das Collaboration Readiness Framework bildet darin einen organisatorischen Bezugsrahmen.