(openPR) Bis zu 80 % der mittelständischen Unternehmen stehen beim Thema Agilität noch ganz am Anfang. Die Corona-Pandemie könnte hier zu einem Durchbruch führen, denn sie hat einen digitalen Turbo entfacht und die alltägliche Zusammenarbeit über digitale Kanäle befördert. Das Zusammenspiel zwischen Digitalisierung, Agilität und Lean macht die Einführung einer agilen Organisation um einiges einfacher.
Der industrielle Mittelstand muss von der Notwendigkeit und den Vorteilen einer agilen Arbeitsweise in einer agilen Organisation nicht mehr überzeugt werden. Der Druck aus dem Markt, die Anforderungen der Kund*innen, der Wettbewerb, technologische Veränderungen und nicht zuletzt die Erwartungen von jungen Mitarbeitenden erfordern eine Transformation. Über den Weg zu einer agilen Arbeitsweise gibt es aber immer noch große Unklarheiten.
Sechs Ansatzpunkte für eine agile Organisation.
Die zunehmende Komplexität beispielsweise bei der Entwicklung neuer Produkte ist mit herkömmlichen Methoden immer weniger beherrschbar. Deshalb sind die Forderungen von Mitarbeitenden oftmals der Ausgangspunkt für die Transformation zu agilen Methoden. Eine halbherzige Unterstützung durch die Unternehmensführung führt allerdings häufig zum Scheitern solcher Initiativen. Die „Reise zu einem agilen Unternehmen“ ist ein gravierendes Change-Vorhaben, dass je nach Unternehmensgröße eine Zeit über mehrere Jahre erfordert.
Bei der Transformation zu einer agilen Organisation sind grundsätzlich sechs Ansatzpunkte zu beachten:
- Strategie & Vision: Die Steuerung und Unterstützung durch das Management ist eine Erfolgsvoraussetzung für die Transformation. Es beginnt typischerweise mit einem Strategiemeeting und einem Fahrplan, wie die agile Organisation umgesetzt werden soll. Eine formulierte Vision mit nachvollziehbaren Zielen hilft bei der Akzeptanz im Unternehmen.
- Struktur & Organisation: Ein zentrales Element der Transformation ist die Einführung cross-funktionaler Arbeitsteams, die selbstorganisiert arbeiten. Mitarbeitende und Führungskräfte müssen für die Implementierung agiler Rollen systematisch qualifiziert werden.
- Unternehmenskultur: Die neue Kultur ist durch Neugierde, Vertrauen und Wertschätzung geprägt. Wesentlich ist eine organisationsweite Test- und Lern-Kultur, die auch Fehler mit einkalkuliert. Die Mitarbeitende arbeiten selbst-organisiert und treffen eigenständig Entscheidungen.
- Agile Prozesse & Methoden: Die neue Ausrichtung und Prozessgestaltung ist kundenzentriert und die Vorteile für Kund*innen stehen im Vordergrund. Produktentwicklungen erfolgen iterativ in kurzen Zyklen und in enger Abstimmung mit den Kund*innen.
- Qualifizierung der Mitarbeiter*innen: Für das eigenverantwortliche Arbeiten werden Mitarbeitende in den agilen Methoden und Rollen grundlegend qualifiziert. Eine kontinuierliche intensive Betreuung sorgt dafür, dass die Mitarbeitenden z. B. durch die zusätzliche Verantwortung nicht überfordert werden.
- Agile Führungskultur: Die Führungskräfte müssen sich vom Entscheider zum Coach der Mitarbeitenden wandeln. Sie setzen hohes Vertrauen in Mitarbeitende und lassen diese selbstorganisiert agieren, greifen also nicht in deren Entscheidungen ein.
Umbau zu einer agilen Organisation klein beginnen.
Der Transformationsprozess beginnt sinnvollerweise zunächst in einem kleinen, eher abgeschlossen Bereich z. B. mit einem hohen Entwicklungsanteil.Die Mitarbeitenden in diesem Bereich agieren frei nach dem Motto „Just do it“, auch wenn dabei Fehler passieren können. Sie lernen schrittweise dazu und verbessern so ihre Arbeitsweise. Die verbesserte Arbeitsweise strahlt auf andere Bereiche aus. Zunächst kleinere agile Organisationsinseln wachsen zusammen und bilden größere Inseln.
Während des Transformationsprozesses verändern sich die internen und externen Rahmenbedingungen, weshalb die Strategie immer wieder hinterfragt und sukzessive weiterentwickelt werden muss. Unternehmen, die bereits Lean- und Digitalisierungs-Prozesse umgesetzt haben, sind hier deutlich im Vorteil. Dieses wurde besonders zu Beginn der Pandemie deutlich, als die „neue flexible Zusammenarbeit“ und die dazugehörigen Prozesse komplett digital abgewickelt werden mussten. Diese Unternehmen waren mit einer sehr kurzen Anlauf- und Umsetzungsphase schneller und flexibler.
Die Agilität ist als Methode allerdings nicht für alle Aufgaben und Bereiche gleichermaßen sinnvoll. So können Bereiche mit Standardprozessen unter immer gleichen Bedingungen wie die Buchhaltung oder eine Serienproduktion mit den klassischen Methoden und nach Lean-Gesichtspunkten besser organisiert werden.
Hürden und Stolpersteine beachten.
Auch bei einer guten Vorbereitung ergeben sich bei so grundlegenden Unternehmens-Veränderungen zahlreiche Probleme und Widerstände:
- Anfängliche Erfolge: Wenn der Umsetzungsfahrplan konsequent verfolgt wird, stellen sich schnell erste Erfolge ein. In Bereichen wie der Produktentwicklung ist das Engagement der Mitarbeitenden meist sehr hoch und die Vorteile sind offensichtlich.
- Überforderung von Mitarbeiter*innen: Es sind allerdings nicht alle Mitarbeitende bereit und in der Lage, Verantwortung zu übernehmen. Sie haben Angst, Fehler zu machen. Gleichzeitig haben Führungskräfte den Impuls, Entscheidungen wieder selbst zu treffen. Die Herausforderung besteht darin, die vorhandene Angst geduldig in eine Bereitschaft zur Veränderung umzuwandeln.
- Widerstände in der Organisation: Klassische, hierarchisch strukturierte Unternehmen haben beim Organisationsumbau ein sehr hohes Beharrungsvermögen und das Silodenken in Abteilungen ist oft schwer aufzubrechen. Änderungen auf der Organisationsebene führen sofort zu erhöhten Widerständen und einer Gegenwehr der Beteiligten.
- Es kommt zum Kulturclash: Wenn es um das Verhalten, den Umgang und das konkrete „Wie“ geht, ist der Widerstand am größten. Bedingt durch sehr viele unterschiedliche Individuen, ältere und jüngere Mitarbeitende und einem „veralteten“ Mindset kommt es häufig zum Kulturclash. Die Wandlung von der „alten in die neue Welt“ erfordert viel Geduld. Insbesondere die Führungskräfte müssen den Wandel vorleben und ein unterstützendes Umfeld schaffen.
Mitarbeiter*innen lassen sich für agile Arbeitsweisen begeistern.
Die Transformation ist auch eine Frage motivierter Teams. In Analogie zum Fußballtrainer stehen in einem agilen Unternehmen die Führungskräfte am Spielfeldrand, um zu coachen und nicht selbst in das Spiel einzugreifen. Sie achten auf die Umsetzung der Strategie, sorgen für die Fitness der Spieler*innen (Qualifizierung) und nehmen bei Bedarf Trainings- bzw. Teamanpassungen vor. Der Erfolg der deutschen U21 National-Mannschaft bei der diesjährigen Fußball-Europameisterschaft ist ein gutes Beispiel. Maßgeblich für den Erfolg waren keine einzelnen, besonders herausragenden Spieler*innen von Weltklasse, sondern eine homogene Mannschaft mit einer enormen Spielfreude und einem sehr großen Selbstbewusstsein. Dazu gehörte aber auch ein professionelles Umfeld aus Team-Manager, Mediziner, Physiotherapeuten, Zeugwart usw.
Olaf Keßel, Manager & Leiter CoC Agilität
Lischke Consulting
