(openPR) Über die Notwendigkeit, auch in den indirekten Bereichen eines Unternehmens auf Veränderungen reagieren zu können.
Der Einfluss von Covid-19 ist allgegenwärtig und derzeit nicht mehr wegzudenken. Branchenübergreifend ist der wirtschaftliche Aufwärtstrend der letzten Jahre ins Stocken geraten. Unternehmen stehen mehr denn je vor der Herausforderung, schnell reagieren zu können – nicht zuletzt auf ein verändertes Umsatzniveau.
Unter Operational Excellence wird in vielen Unternehmen lediglich die Verbesserung der Produktion verstanden. Dabei steckt viel mehr dahinter: „Operational Excellence ist ein ganzheitlicher Ansatz, der die strategischen Unternehmensziele mit wirkungsvollen Verbesserungssystemen verbindet, um den Unternehmenserfolg zu steigern“.
Die Einführung und Umsetzung von Lean Production ist bekannt – hier gibt es eine Reihe von bewährten Methoden basierend auf dem Toyota Produktionssystem (TPS). Um diese Ansätze durchzusetzen werden oftmals externe Beratungen beauftragt oder Unternehmen bauen sich hierfür eigene Abteilungen auf, welche die Optimierungsprozesse einleiten und für eine nachhaltige Implementierung sorgen sollen. Parallel dazu hat in den letzten Jahren das Thema Supply Chain Management , also eine Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette, immer mehr an Bedeutung gewonnen.
Lean Management (Lean Production, Lean Admin) und andere Methoden wie z.B. Six Sigma, Agilität, Digitalisierung oder Change Management stellen einen Rahmen zur Verfügung, um Operational Excellence zu erreichen.
Aber hier – und da kommen wir zum Unterschied zu Operational Excellence – wurden die indirekten Bereiche oftmals vernachlässigt, bzw. sie wurden nicht ganzheitlich optimiert. Somit konnten diese überproportional wachsen und die Ineffizienzen sind im Laufe der Zeit immer weiter gestiegen. Und teilweise sogar unerkannt geblieben.
OpEx bezieht sich auf eine ganzheitliche Unternehmensoptimierung, wohingegen Lean Production den Fokus auf die Produktion, bzw. die direkten Bereiche legt.
Die Corona-Delle zeigt, dass es an der Zeit ist, den Fokus von Lean Production und den damit verbundenen Ansätzen der Kostenoptimierung und Flexibilisierung nicht nur auf die direkten Bereiche, sondern vermehrt auch auf die indirekten Bereiche oder die Stützbereiche zu legen. Die indirekten Unternehmensbereiche tragen nicht unmittelbar zu der betrieblichen Leistungserstellung (Produktion) bei. Hierunter werden Tätigkeiten verstanden, die zur Erfüllung der Aktivitäten in der Produktion notwendig sind, wie z.B. Instandhaltung, Servicedienstleistungen, Administration, Disposition oder auch Arbeitsvorbereitung und Planung.
Erfahrungsgemäß sind in einem produzierenden Unternehmen ca. 40-50% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in indirekten Bereichen beschäftigt. Und diese „indirekten Aktivitäten“ tragen zu ca. 80-90% der Produktkosten bei.
Während die Produktion oftmals ohne allzu große Schwierigkeiten auf ein verändertes Umsatz- und Absatzniveau reagieren kann, ist eine entsprechende Umorientierung in den indirekten Bereichen deutlich aufwändiger und schwerer.
Auf der einen Seite können durch eine erfolgreiche Anwendung der Lean Prinzipien sowohl in den direkten als auch in den indirekten Bereichen große Optimierungspotentiale aufgezeigt werden, auf der anderen Seite ist, aufgrund der unterschiedlichen Rahmenbedingungen, die Implementierung der Potentiale in den indirekten Bereichen deutlich schwieriger. Dies hat verschiedene Ursachen, wie z.B. fehlende Transparenz bzgl. des Ressourceneinsatzes oder die schwere Messbarkeit der Aktivitäten. Viele Unternehmen unterwerfen die indirekten Leistungen oder Stützprozesse einem einheitlichen Kostenziel oder outsourcen diese sogar.
In der Produktion wird der Bedarf nach Optimierungen des Arbeitsaufwandes oder der Prozesse und den darauffolgenden Anpassungen in der Regel über veränderte Stückzahlen oder Produktionslosgrößen gerechtfertigt.
Die Ergebnisse, bzw. der Erfolg der Maßnahmen, können zeitnah über die etablierten Kennzahlensysteme getrackt werden. Eine analoge objektive Bewertung des Arbeitsaufwandes und der Prozesse in den indirekten Bereichen (im Zusammenhang mit dem gesunkenen Umsatzniveau und dem entsprechend angepassten Produktionsvolumen) ist wesentlich schwieriger, da die in den meisten Produktionen etablierten Kennzahlen wenig oder gar nicht auf die indirekten Bereiche übertragen wurden. Die teils sehr komplexen sowie intransparenten Strukturen in den indirekten Bereichen blockieren zunehmend eine effiziente und schlanke Durchführung der Produktion oder verzögern die Umsetzung der Optimierungspotentiale.
Hieraus ergibt sich für die Unternehmen die Frage, ob der Effekt der Optimierungen in der Produktion ausreichend ist, um das veränderte Umsatz-Kosten-Verhältnis aufgrund des gesunkenen Umsatzniveaus abzufangen. Die große Herausforderung ist es, den Fokus auch auf die indirekten Bereiche zu legen und die prozentuale Gesamtkostenverteilung ganzheitlich so anzupassen, dass das Unternehmen flexibel auf sich ändernde Umsatzniveaus reagieren und zeitnah in eine kostendeckende Struktur zurückkehren kann.
Zusammenfassend kann gesagt werden:
In Zukunft sollte der Fokus der Optimierungsarbeit mindestens gleichermaßen die indirekten Bereiche miteinschließen, da hier sehr viele Verbesserungspotentiale liegen. Die bekannten Lean-Methoden aus der Produktion, wie Prozessoptimierung, Flexibilisierung oder Aufbau eines Kennzahlensystems zur Steuerung, sind auch hier die bewährten Mittel im Zuge der Projektarbeit.
Zur Person
Jan Christoph Behrens ist seit Mai 2018 als Unternehmensberater bei Lischke Consulting. Vorher war er 3,5 Jahre für eine Management-beratung im Raum Frankfurt tätig.
Er ist ein umsetzungsorientierter Senior Berater mit mehrjähriger Erfahrung in der Konzeption und Implementierung von Change-Management und Lean Projekten sowie der Führung von funktionsübergreifenden Teams.
jan.behrens@lischke.com
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