(openPR) Christian aus dem Vertrieb bereitet sich auf die nächste Sitzung vor – Thema: Zu hohe Kundenverluste im Kundenprozess. Wie soll er erklären, warum letztes Jahr 20.000 potentielle Kunden im Kundenprozess verloren wurden und es damit zu einem nicht realisierten Bestellwert von ca. 8 Millionen Euro kam? Und wie kam es bloß zu den 30% Bestandskunden, die nicht mehr bei dem Unternehmen bestellen? Ratlos und verstimmt brummt Christian, daß er ja schließlich nicht dafür verantwortlich sei, jeden Schritt im Bestellvorgang und Kundenprozess zu überwachen und daher keinen Überblick habe, an welcher Stelle es Probleme gibt!
Nahezu alle Unternehmen, die im klassischen Katalog-Versandhandel bzw. im Distanzhandel tätig sind, sehen sich mit der Herausforderung konfrontiert, dass sich der kataloggestützte Versandhandelsumsatz im Vergleich zum E-Commerce-Umsatz bis ins Jahr 2011 drastisch verschieben wird. Laut einer Studie des Bundesverbandes des Versandhandels wird der Anteil des E-Commerce-Umsatzes am Gesamtumsatz der Branche im Jahr 2011 bereits ca. 62% betragen – heute beträgt der Anteil durchschnittlich ca. 30%.
Diese Trendwende fordert von den betroffenen Unternehmen, ihre bestehenden Prozesse an die neuen Kundenanforderungen im E-Commerce-Bereich auszurichten.
Die auf kundenorientiertes Management spezialisierte Unternehmensberatung SMP AG befaßt sich u.A. mit der Vermeidung/Minimierung dieser Kundenverluste. Ihre Lösung ist die Steigerung der Umsätze durch die nachhaltige Strukturierung der Leistungsprozesse und Schnittstellen mit der Zielsetzung, den geforderten Kundenprozess möglichst effizient und kundenorientiert zu gestaltet. In Christians Fall geht es dabei vor allem um die Prozessschritte/-phasen von der Ansprache bzw. Akquisition der Neukunden bis zur bezahlten Rechnung.
Wichtig dabei ist die Überlegung, was einen Kunden dazu bewegt, seine Waren online zu kaufen: Zumeist ist dies seine hohe Erwartung an eine leichte und bequeme Abwicklung des Kaufvorgangs. Das heißt, der Kunde möchte Zeit und Geld sparen. Allerdings sind viele Bestellvorgänge an den bestehenden Unternehmens- und Organisationsstrukturen und nicht am Kundenprozess ausgerichtet. Die wichtigsten Fragen, die man sich im Zuge der Neuausrichtung der Kundenprozesse also stellen sollte, sind:
- Besteht für den Kunde immer ein positiver Nutzen, wenn er im Internet bestellt?
- Wie komplex ist der Bestellvorgang im Internet – wie viele Clicks muss der Kunde im Online-Warenkorb durchführen, bis er eine verbindliche Lieferzusage erhält?
- Ist die Ware, die dem Kunden im Warenkorb angeboten wird, auch wirklich verfügbar?
- Wie lange dauert es, bis der Kunde die Ware nach der Bestellung in den Händen hält?
- Ist in der Lieferung die Ware enthalten, die bestellt wurde?
- Entspricht die Ware den Qualitätsansprüchen der Kunden?
- Wie läuft der Reklamationsprozess ab?
Die oben beschriebenen Fragestellungen verdeutlichen, dass das Stichwort „fehlerfrei“ im Versandhandel besonders groß zu schreiben ist, weil die fehlerfreie Auftragsannahme und –abwicklung entscheidend für die weitere Kundenbeziehung sind – denn der sogenannte Distanzhandel hat in der Regel keine zweite Chance beim Kunden und muss Auftrag für Auftrag besonders guten Service und eine fehlerfreie Bestellabwicklung bieten. Die Kritiker, die meinen, dass perfekter Service zuviel Geld koste und damit die Profitabilität reduziere, irren. Denn optimaler, kundenorientierter Service spart definitiv Kosten, bindet Kunden und erhöht nachhaltig den Umsatz. Zu belegen ist dies mit den Kosten einer herkömmlichen Reklamation: Diese kostet das fünf- bis zehnfache eines normalen Auftrages. Ein Fehler weniger spart demnach Geld und verringert die Kundenverlustrate.
Wie kann der Distanzhandel Kundenverluste vermeiden?
Um die beschriebenen Fehler zu vermeiden, empfiehlt es sich, im Unternehmen eine Prozessorganisation zu verankern, die nach durchgehenden Geschäftsprozessen organisiert ist, den Kunde-zu-Kunde-Prozess im Fokus hat und diesen prozessual und systemseitig unterstützt. Es muss ein System von Aktivitäten entstehen, die über einen durchgängigen Leistungsfluss miteinander verknüpft sind und in einer klar definierten Folgebeziehung zueinander stehen.
Welches System eignet sich dazu?
In der Theorie existieren verschiedenste Ansätze zur Sicherstellung einer hohen kundenorientierten Prozessqualität, welche jedoch meist aufgrund zu hoher Komplexität in der Konzeption und Implementierung nicht den Praxisanforderungen der Unternehmen gerecht werden. Anders dagegen das Wasserfall-Modell der SMP AG, welches die Düsseldorfer Unternehmensberater im Rahmen von Kundenprojekten entwickelt haben. Dieses Analyse-Modell bietet die Möglichkeit, die im Rahmen einer Prozessanalyse erkannten Schwachstellen zu visualisieren, die Höhe der Kundenverluste zu messen sowie die identifizierten Handlungsfelder konsolidiert zu bewerten.
Wie funktioniert das Modell der SMP AG?
Das Wasserfall-Modell verfolgt die Zielsetzung, die Kundenverluste im Kunde-zu-Kunde-Prozess zu reduzieren und somit eine nachhaltige Steigerung der Umsätze sicherzustellen. Dies gelingt durch dies systematische Identifikation der Schwachstellen in den kundennahen Prozessen und deren nachhaltige Optimierung. Dementsprechend zeichnet sich das Modell durch seine praxisorientierte Anwendbarkeit und seine einfach und transparente Struktur aus. Reduziert auf das Nötigste, besteht das System aus einer X- und aus einer Y-Achse. Die horizontale X-Achse stellt die betrieblichen Abläufe dar, die vertikale Y-Achse zeigt die gewichtigsten Kundenverlustgründe quantitativ auf.
Grundlage für den Einsatz des Wasserfall-Modells ist somit eine prozessorientierte Betrachtungsweise der gesamten betrieblichen Abläufe. Hierfür ist es erforderlich, hierarchisches Abteilungsdenken aufzugeben und stattdessen – als ersten Schritt des Wasserfall-Modells – die Prozessketten und relevanten Leistungsprozesse bereichsübergreifend zu definieren.
Hierfür müssen die gegebenen Abläufe zuerst einmal im Rahmen der Prozessanalyse erfasst und bewertet werden, was durch eine individuelle Bestimmung des Kern-Kundenprozesses erfolgt. Wichtig dabei ist, sich nicht nur auf den Anfang der Prozesskette zu konzentrieren, sondern auch deren Ende festzulegen. Es ist beispielsweise noch nicht in allen Unternehmen Standard, die Buchhaltung (relevant z.B. wegen des Versands des Kundenkontoausdrucks) zum Kundenprozess dazuzuzählen. Die definierten Abläufe werden dann auf der X-Achse des Wasserfall-Modells eingetragen.
Im zweiten Schritt muß die Qualität der bereits existierenden Daten zur Bewertung der Prozesse bzw. der Kundenverluste in den einzelnen Prozessphasen geprüft werden – im Idealfall existiert im Unternehmen ein Data Warehouse, das diese Art der Auswertungen ermöglicht. Basierend auf diesen Informationen werden die Ereignisse analysiert, die in den einzelnen Prozessphasen zu nachhaltigen Kundenverlusten führen. Handelt es sich etwa um Systemfehler oder werden zahlungsunfähige Kunden zu Recht bei der Bonitätsprüfung „aussortiert“?
Die Definition der Messkriterien auf der Y-Achse komplettiert das Grundgerüst des Wasserfall-Modells. Durch das Eintragen bzw. Zuordnen der absoluten und relativen Messgrößen, wie z.B. Anzahl der Bestellungen oder Höhe der Bestellwerte, wird das aggregierte Reporting vervollständigt. Neben der Gesamtsicht auf den Kundenprozess ist es in der Praxis häufig unumgänglich, eine Detaillierung auf Kundengruppen- bzw. Bestellkanalebene vorzunehmen. Zur Lösung der Problemfelder ist es möglich, nach einer Priorisierung der Themen, diese modular unter Berücksichtigung bestehender Abhängigkeiten zu beheben.
Der Optimierungs-Prozess muß von diesem Schritt an kontinuierlich auf seinen Erfolg geprüft werden. Dazu müssen geeignete Kenngrößen (sog. Key Performance Indicators, kurz KPIs) definiert und eingeführt werden. Diese dienen neben der reinen Bestandsaufnahme des Ist-Zustandes auch als Grundlage zur zukünftigen Mess- und Steuerung der einzelnen Prozessphasen mittels Plan- Soll- und Ist-Vorgaben. Der an den KPIs gemessene Zielerreichungsgrad muß von definierten Teilprozess-verantwortlichen sowie einem Gesamtprozessverantwortlichen permanent überprüft und bei Abweichungen korrigiert werden.
Vorteile des Modells und Erfolgsbeispiele
Dieses einfache, aber überaus erfolgreiche Prozess-Optimierungs-Tool braucht bei richtigem Einsatz von der Analyse bis zur vollständigen Lösung nur wenige Monate. Das Wasserfallmodell zeichnet sich aber nicht nur durch seine praxisorientierte, schnelle Anwendung und verständliche Visualisierung aus, sondern auch durch die problemlose Ausweitung des Untersuchungsgegenstandes: so kann die Aggregation der Kundenverluste über alle, wie auch nur über einzelne Bestellkanäle erfolgen. Ebenso ist es möglich, einzelne Prozessphasen aus der Gesamtbetrachtung des Kunde-zu-Kunde-Prozesses zu lösen und dieser einer Detailanalyse und -bewertung zu unterziehen.
Die SMP AG hat in der Vergangenheit bereits mehrfach das Wasserfall-Modell z.B. bei Versandhändlern und Telekommunikationsanbietern angewendet und überaus positive Ergebnisse bei der Optimierung der Kundenprozesse und der Reduktion der Kundenverlustrate erzielt. So wurden im Bereich Versandhandel erkannt, dass bis zu 5% der Kunden im Rahmen der Bonitätsprüfung verloren wurden. Viele dieser Kunden wurden nicht ausschließlich wegen mangelnder Bonität ausgesteuert, sondern wegen Schwachstellen in den eingesetzten Systemen bzw. herrschenden Prozessen. Im Bereich Telekommunikation wurden im Rahmen der Analyse der Kundenprozesse Auftragsverlustquote von ca.20% identifiziert. Durch gezielte Optimierungsmaßnehmen konnte die Verlustrate deutlich reduziert werden und somit wesentlich zur Steigerung des Umsatzwachstums beigetragen werden.
Für welche Unternehmen eignet sich das Wasserfall-Modell?
Das Modell eignet sich für alle Unternehmen im Business-to-Consumer Bereich – bei denen sich die Anzahl der Kunden von der ersten Ansprache über die Bestellung bzw. Auftragsabgabe bis zur bezahlten Rechnung stark verringert und somit Umsatzpotentiale verloren gehen. Die Behandlung dieser Optimierungsfelder ist im Rahmen der Komplexität heutiger Geschäftsprozesse zunehmend unverzichtbar, wie die Prozess-Experten der SMP AG durch ihre Tätigkeit wissen. „Allerdings gibt es nur wenige Firmen im Distanzhandel die diesbezüglich eine wenigstens annähernde Integration erreicht haben“, so Henning Heuser, Berater bei der SMP AG. „Produktionsprozess, sowie Vertriebs- und Logistikprozesse werden immer noch überwiegend hinsichtlich Kosten und Durchlaufzeiten optimiert. Dabei gerät die Kundenperspektive häufig in den Hintergrund.“, erklärt Dr. Bobrowski Vorstand von SMP weiter: „Dies wollen wir ändern. Demnächst auch bei Christian!“
Weitere Informationen erhält man bei der SMP AG, Ursulinengasse 5-9, D-40213 Düsseldorf. Mehr Informationen auch unter www.smp-ag.de
SMP AG
Ursulinengasse 5-9
D-40213 Düsseldorf
www.smp-ag.de
Ansprechpartner SMP AG:
Dr. Thilo Bobrowski (Vorstand)
Henning Heuser (Senior Consultant)
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