Die Potenzialanalyse als Basis des Eintritts in neue Märkte

(openPR) Die Investition in einen neuen Markt verlangt hohe Professionalität des Managements. Die Entscheidungsgrundlagen muss eine aussagekräftige Potenzialanalyse bieten, die auch Machbarkeitsüberlegungen einbezieht. Dazu gehören aussagekräftige, „quantitative“ Daten, noch mehr aber „qualitative“ Hinweise über die unternehmerischen Möglichkeiten, dass ermittelte Potenzial auch zu erschließen. Die SANET ASEAN ADVISORS in Bangkok (www.sanet.eu) hat ein klares Konzept über den Inhalt eine Potenzialanalyse erarbeitet.

Für internationale Mittelständler sind makro-ökonomische Daten nur begrenzt brauchbar für die Entscheidung über eine Marktinvestition. Viel konkreter helfen Zahlen über die Umsatz- und Ertragsentwicklung der Branche, der Kunden und Wettbewerber sowie die lokalen „Sweet Points“ oder „Roadblocks“ für neue Marktteilnehmer. Die Sanet-Beratergruppe in Bangkok hat dazu sechs Fragen entwickelt, die eine Potenzialuntersuchung beantworten muss.

Frage 1: Wie entwickeln sich meine Branche und die Marktteilnehmer im Zielmarkt?
Für die Beurteilung der eigenen Chancen sind die Entwicklung der eigenen Branche, aber auch Entwicklung Kunden meiner Branche von hoher Bedeutung. Interviews mit Branchenverbänden, Veröffentlichungen in Fachzeitschriften und auch Statistiken der staatlichen Wirtschaftsförderung vermitteln dazu das beste Bild. Diese Fragen soll eine Potenzialanalyse jedenfalls beantworten:

• Was ist die Gesamtgröße und Entwicklung von Produktion und Absatz der Branche in den letzten 3-5 Jahren, und gibt es schlüssig begründete Prognosen für die mittlere Zukunft?

• Wie entwickeln sich die Absatzmärkte und Kunden meiner Branche im Zielland? Wer also sind die möglichen Kunden und wie entwickeln sich diese?

• Wie entwickeln sich Umsatz- und Ertrag der möglichen TOP-Kunden im Markt in den letzten Jahren?

• Welcher Anteil des Gesamtmarkts ist für mich erschließbar? Zum Beispiel in Thailand sind 50-60 % der Kunden von Maschinenbauern ausschließlich auf billige Importe aus China ausgerichtet. Der Markt für westliche Unternehmen ist auf die 30-40 % der Anwender beschränkt, die auf hohe Qualität, Präzision und Verlässlichkeit der Maschine Wert legen.

Frage 2: Wie sind meine Mitbewerber aufgestellt und wie entwickeln sie sich?

Eine starke lokale Produktion mindert die Marktchancen von Importeuren. Dominieren internationale Wettbewerber gilt es, deren Erfolgskriterien und Stärke zu ermitteln. Jedenfalls müssen folgende Fragen beantwortet werden:

• Welchen Marktanteil haben lokale Mitbewerber? Wie steht es um ihre Umsatz- und Gewinnentwicklung?

• Wie sind internationale Mitbewerber aufgestellt? Haben Sie ein eigenes Vertriebsunternehmen oder sogar eine Produktion im Zielmarkt? Welche Vertriebsleistungen erbringen sie selbst und wo arbeiten sie über lokale Partner? Wenn ein eigener Vertrieb nicht im Markt etabliert ist, wie organisieren sie dann die Betreuung ihrer Schlüsselkunden?

• Wie ist Umsatz- und Ertragsentwicklung der internationalen Mitbewerber in den letzten Jahren? Sind sie selbst nicht mit einem eigenen Unternehmen vertreten, so gilt es zu ermitteln, wie sich der Umsatz ihrer lokalen Vertriebspartner entwickelt. Bei welchen Abnehmern sind meine Mitbewerber bereits vertreten oder wo lassen sie Lücken offen?

• Entspricht der Marktanteil meiner Mitbewerber dem in anderen Ländern, in denen wir mit ihnen im Wettbewerb stehen? Welche Schlüsse lässt dies auf die eigenen Umsatzchancen zu?

Es ist positiv zu bewerten, wenn die Mitbewerber wachsen und gute Erträge machen. Dies deutet auf einen Wachstumsmarkt hin, in den sich der Einstieg lohnt.

Stagniert der Markt hingegen und sinken die Erträge, deutet dies auf einen Verdrängungsmarkt hin. Ein Markteintritt wird voraussichtlich teuer und langwierig.
Kennen und verstehen muss der Investor das lokale Set-up meiner Mitbewerber. Sind Sie selbst mit eigenem Unternehmen im Markt vertreten oder produzieren sie sogar vor Ort, dann sinken die eigenen Chancen, etwa über Importeure oder gar „ferngesteuert“ aus anderen Regionen erfolgreich zu sein. Ich werde um eine direkte Präsenz im Zielmarkt nicht herumkommen. Viele Unternehmen, die zum Beispiel Südostasien von China aus betreuen, machen diese bittere Erfahrung selbst dann, wenn die eigenen Produkte überlegen sind.

Frage 3: Wie entwickeln sich Importe und Exporte vergleichbarer Produkte?

Über die Zollklassifikation der eigenen Produkte und Recherchen bei den Zollbehörden lässt sich ermitteln, wie sich Importe und Exporte der vom eigenen Unternehmen angebotenen Produkte im Zielmarkt entwickeln.

• Importiert der Markt stark und zunehmend, kann dies bedeuten, dass der lokale Wettbewerb vergleichsweise schwach ist. Gleichzeitig kann man erkennen, welche Zollvorteile oder Zoll Nachteile internationale Mitbewerber in den Zielmarkt haben. Über die Tarife kann konkret ermittelt werden, wie sich diese Unterschiede auf die Preisstellung auswirken werden.

• Starke Exporte aus dem Zielmarkt sprechen eher dafür, dass es eine starke lokale Produktion gibt. Gleichzeitig lassen steigende Exporte aber auch den Schluss zu, dass zum Beispiel ein Produktionsstandort im Zielmarkt offenbar günstig ist und gute Expansionschancen bietet.


Frage 4: Welches sind die Rahmenbedingungen und Marktmechanismen in meiner Branche?

Hier helfen dann auch keine Statistiken mehr. Nur verlässliche Feldrecherchen, gegebenenfalls auch Storechecks, Interviews mit Branchen-Insidern und verlässliche Rechtsauskünfte helfen hier weiter.
• Gibt es besondere Chancen oder Risiken gerade in meiner Branche? Ist etwa die starke Automobilindustrie in Thailand überwiegend japanisch beherrscht und wie kann es gelingen, in deren Supply-Chains einzubrechen? Gibt es hier landestypische Chancen?

• Bei Konsumgütern muss die Potenzialanalyse Auskunft geben über Zutrittsbedingungen, Konditionen und Zielgruppen der Einzelhändler, an die ich meine Produkte verkaufen möchte. Auch die Frage, ob die möglichen Kunden selbst Importieren oder über bevorzugte Großhändler einkaufen, entscheidet über die Vertriebsstrategie.

• Wie verlaufen in meiner Branche die Entscheidungswege? Fällt die Entscheidung „Top-down“, entscheidet also das Management initiative über das „Ob“ und das Budget einer Investition und beauftragt den Einkauf mit der Beschaffung? Oder entwickelt sich die Entscheidung „Bottom-to-top“, d. h. die technisch verantwortlichen definieren ihre Anforderungen und wirken dann bei Management auf ein entsprechendes Budget hin. Die Antwort auf diese Frage ist eine klare Handlungsanweisung, über welche Personen und Funktionen man als Lieferant die Kaufentscheidung beeinflusst.

• Was sind die technischen Zulassungs- und Importregeln für meine Produkte?

• Gibt es Beschränkungen zum Beispiel für Handel und Vertrieb von ausländischen Niederlassungen? Darf ich als ausländisches Unternehmen lokale Mitarbeiter einstellen oder ist dies bereits rechtlich eine unzulässige und steuerlich gefährliche Betriebsstätte? Welche Modelle gibt es für eine legale und wirtschaftlich sinnvolle Präsenz?

Frage 5: Wie fallen in der Branche die Entscheidungen?

In jedem Land gibt es „Sweet Points“ oder „Roadblocks“, die eine Entscheidung für einen Lieferanten positiv oder negativ vorentscheiden. Kennt man sie nicht, muss man sich auf riskantes „Learning-by- doing“ entscheiden. Hier einige Beispiele:

• In Thailand kommt man ohne einen lokalen Verkäufer kaum voran. Der Besuch des Vertriebschefs aus dem Ausland wird gerne als Zeichen der Wertschätzung gesehen, die Unterschrift aber möchte man bei einem Landsmann abgeben. „Thai kaufen von Thai“ ist ein geflügeltes Wort in fast allen Branchen. Der lokale Verkäufer, mit dem der Kunde auch soziale Kontakte pflegen kann, ist ein absoluter „Sweet-Point“.

• Fehlende Präsenz vor Ort ist meist das Ende der Verkaufsverhandlung. Wer installiert und wartet zum Beispiel eine Maschine? Wer hilft beim Troubleshooting? Lautet hier die Antwort, dies geschehe durch im Ausland stationiertes Personal, dass man einfliegen werde, verfällt der Kunde zumeist in „Schnappatmung“. Erfährt er dann die Stundensätze und die Flugkosten für einen solchen Einsatz, wird das Gespräch allenfalls höflichkeitshalber fortgeführt. Fehlender 24-Stunden-Service vor Ort ist in aller Regel der absolute „Road Block“ zum Erfolg.

Diese Mechanismen herauszufinden, gelingt nicht über „Dr. Google“. Gut vorbereitete Umfragen oder Interviews durch lokale Berater sind hier das Mittel der Wahl.

Frage 6: Was lerne ich aus der Potenzialanalyse? Welches sind die Handlungsempfehlungen?

Natürlich helfen Zahlen und deren Plausibilitäten oder Relationen untereinander, das quantitative Potenzial zu ermitteln.
Eine gute Potenzialanalyse sollte aber auch Aussagen über das qualitative Potenzial – also Hinweise über die Chancen der Potenzialerschließung - geben. Dazu gehören Handlungsoptionen, die konkrete Maßnahmen umfassen:

• Empfehlungen zum rechtlichen Set-up. Sollte ich über Vertragspartner oder direkt in den Markt eintreten. Welche rechtlichen Vorgaben muss ich in beiden Fällen beachten?

• Welche Dienstleistungen sollte ich vor Ort anbieten? Wie wichtig ist die laufende Zusammenarbeit zum Beispiel mit der R&D Abteilung der Kunden? Welche Erwartungen stellt der Markt an vorbeugende Wartung, Reparatur und Ersatzteilversorgung?

• Welche USP gegenüber meinen Mitbewerbern muss ich kommunizieren?

• Wie muss ich personell aufgestellt sein? Wie installiere ich eine lokale Vertriebsleitung und wie integriere ich sie in mein Vertriebssystem?

Eine Potenzialanalyse für einen Markteintritt muss im Ergebnis also nicht nur Datenmaterial liefern, sondern auch „Soft Facts“ als Entscheidungsgrundlage ermitteln, die lokale Kenntnisse und unternehmerische Erfahrung voraussetzen. Gerade dafür hat sich die Sanet-Gruppe in Bangkok seit nun fast 20 Jahren ein hervorragendes Ansehen erarbeitet.