(openPR) München/Stuttgart, ne-na.de – Moderne Call-Center müssen sich nach Ansicht von Genesys Vice President Michael-Maria Bommer http://www.genesyslab.com zu Kundenservice-Center wandeln: „In den Unternehmen sorgen sie dafür, dass neben Telefonaten auch Mails, Faxe und Briefe beantwortet werden. Doch die Schlagkraft des Unternehmens erhöht sich erst dann, wenn eine zentrale Intelligenz den verschiedenen Medien sämtliche verfügbaren und qualifizierten Arbeitskräfte zuordnet. Sobald diese Voraussetzungen für das sogenannte Interaction Management geschaffen worden sind, agiert das gesamte Unternehmen wie ein Service-Center“, so die Marktanalyse von Bommer. – effektiv, kompetent und serviceorientiert.
Das Schlagwort von der „Servicewüste Deutschland“ sei zwar in die Jahre gekommen. „Geblieben ist jedoch das alte Vorurteil, dass der deutsche Kundendienst noch der Nachhilfe bedarf. Eine aktuelles Beispiel griff die Süddeutsche Zeitung auf: Das Blatt berichtet über einen Vorfall bei der Stadtwerke München SWM Consulting und Service GmbH, die mit dem Kundenbetreuung der Stadtwerke betraut ist. Ende Januar 2006 lagen 30.000 Dokumente auf Halde, also Anfragen, E-Mails und Briefe, die nicht beantwortet waren. Zudem lag die telefonische Erreichbarkeit im gleichen Monat bei lediglich 60 Prozent. So etwas darf nicht passieren“, sagt Bommer. Die Integration von Offline-Medien wie Briefen, Faxen und Mail sollte nicht unterschätzt werden. „Die Zuordnung der Interaktion zum Kunden und zum richtigen Sachbearbeiter lässt sich nur über eine zentrale Plattform lösen, die alle Anfragen in die richtigen Bahnen leitet. Ähnlich wie bei der automatischen Anrufverteilung (Automatic Call Distribution; ACD) sorgt dann eine automatische Arbeitsverteilung (Automatic Work Distribution; AWD) für eine effektive Auslastung aller Mitarbeiter“, erklärt Bommer.
Im Enterprise Interaction Management (EIM) sei nicht mehr das streng abgegrenzte Call Center der einzige Zugang zu Unternehmen, sondern die komplette Firma werde in das Servicecenter einbezogen. „Qualifizierte Sachbearbeiter oder zeitweise nicht ausgelastete Mitarbeiter im Back-Office lassen sich über den zentralen Routing-Mechanismus mit Anfragen versorgen. EIM ist aber nicht nur für die Versorgung mit der „Ware Arbeit“ zuständig, sondern die Zentrale gibt auch die Bearbeitungszeit vor und erledigt das Berichtswesen“, sagt Bommer. Darüber hinaus sorge EIM für die Aktivierung der schlafenden Ressourcen. An einem Beispiel verdeutlichte der dänische Mathematiker Agner Krarup Erlang folgendes: „Anstatt in einem Unternehmen mehrere getrennte Call Center zu betreiben, ist es effektiver, verschiedene Abteilungen miteinander zu vernetzen. Ein Rechenbeispiel verdeutlicht den Rationalisierungseffekt: Statt zehn Call Center mit jeweils zehn Mitarbeitern zu betreiben, lässt sich die gleiche Arbeit in einem virtuellen Call Center von 85 Mitarbeitern erledigen. Das ergibt ein Einsparungspotenzial von 15 Prozent. Virtuelles Call Center deshalb, weil die Mitarbeiter im Unternehmen regional verteilt sind und aus völlig unterschiedlichen Abteilungen stammen“, erläutert Bommer.
Werde dieses Rechenbeispiel auf den Rest des Unternehmens übertragen, könnten vorhandene Kompetenzen in unterschiedlichen Regionen oder Abteilungen virtuell in einem gemeinsamen Ressourcen-Pool vereinigt werden. Der von Erlang beschriebene Rationalisierungseffekt werde so auf das gesamte Unternehmen übertragbar. „EIM ist keine Theorie, die in staubigen Regalen vor sich hin schlummert. Unternehmen wie etwa T-Mobile http://www.t-mobile.de setzen die Technik für 4.000 Mitarbeiter ein, um das steigende Arbeitsvolumen mit der gleichen Mannschaft zu bewältigen. Der schwedische Pharmahändler Apoteket http://www2.apoteket.se setzt auf diesem Wege hoch qualifizierte Apotheker für die Kundenberatung ein. Die für ihren hervorragenden Service mehrfach ausgezeichnete HUK Coburg http://www.huk.de erweitert mittels EIM das ganze Unternehmen zum Kunden-Service-Center“, weiß Bommer.
Mit rund 1200 Arbeitsplätzen im Kundenbetreuungs-Center soll bei HUK Coburg vor allem die Erreichbarkeit der Mitarbeiter gesteigert und die Quote der während eines einzigen Kundenanrufs erledigten Fälle erhöht werden. In einer internen Studie fand der Versicherer heraus, dass die Erreichbarkeit der Kundenberater zu Spitzenzeiten noch verbesserungsfähig ist. Auch konnten die Anliegen der Kunden oft nicht innerhalb eines einzigen Gesprächs geklärt werden, da dem Berater nicht alle über den Kunden vorhandenen Informationen über E-Mails, Faxe, Briefe der Historie zur Verfügung standen. Ähnliche Aufgaben sieht Axel Schnell, Mitglied der Geschäftsführung des Stuttgarter Systemintegrators Nextiraone http://www.nextiraone.de, auch in der Finanzbranche. „Für die Mehrheit der Bankkunden ist es heute selbstverständlich, ihre Geldgeschäfte auf verschiedenen Wegen zu erledigen. Überweisungen tätigt man online, bei Fragen nach Gebühren und Zinssätzen schicken die Kunden eine E-Mail, bei weiterem Informationsbedarf rufen sie an. Die Anforderungen an die Bank reichen von der einfachen Auskunft bis zur qualifizierten Beratung im persönlichen Gespräch“, betont Schnell.
Die Wettbewerbsfähigkeit des Kreditinstituts hänge davon ab, dass alle Anfragen schnell und gleichzeitig sorgfältig bearbeitet werden. „Echtes Multikanal-Banking sorgt dabei für die sinnvolle Unterscheidung nach der Qualität der Anfrage: In einem Kundenservice-Center können alle Anfragen entgegen genommen, häufig bereits fallabschließend bearbeitet oder zumindest an die richtige Stelle geleitet werden“, sagt Schnell. In den Filialen laufe der direkte Kontakt der zu den Kunden über die Berater. Sie könnten ausführlich und vertriebsorientiert beraten. „Die intelligente Vernetzung von Filialen, Zentrale und Kundenservice-Center entspricht einer zeitgemäßen Kundenpflege. Weiter gehende Beratungen werden mit den Mitarbeitern in den Filialen abgestimmt. So kann jeder Kunde professionell betreut werden. Das sichert den Wert der Finanzdienstleistungen“, resümiert Schnell.
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