(openPR) 3 Erkenntnisse zum agilen Arbeiten
Agil ist einer der aktuellen Trends in den Unternehmen. Seminare zu Scrum, Design Thinking oder Sprint haben Hochkonjunktur. Gleichzeitig höre ich in meiner Arbeit als Berater immer wieder auch kritische Töne. „Wenn man Scrum rückwärts spricht, weiß man was man hat.“ „Wir sind agil und damit noch langsamer.“ Ist agil also ein Trend, der wieder vergeht oder gar nur eine Verkaufsmasche?
Auf Basis meiner Erfahrungen und Beobachtungen möchte ich die Arbeit mit diesen Methoden einmal einordnen.
Agil heißt nicht unorganisiert
Ich erlebe immer wieder, dass agil als Synonym für unorganisierte, kurzfristig anberaumte Meetings und Workshops genutzt wird. Dabei werden nicht selten mehrere Themen in einen Topf geworfen, die dann mal eben schnell abgearbeitet werden sollen. Das ist aber das genaue Gegenteil von agil.
Agil bedeutet, die richtigen Personen, gut vorbereitet für einen definierten Zeitraum, auf ein Thema anzusetzen – für EIN Thema. Das können 3 Stunden oder aber 5 Tage sein. Hierzu bedarf es eines klaren Rahmens und des Zugangs zu den nötigen Ressourcen, von geeigneten Räumen, über Experten im oder außerhalb des Unternehmens.
Durch die Fokussierung auf ein Thema, wird die Entwicklung beschleunigt. Themen werden schneller testfähig und können damit schneller weiterentwickelt oder aber verworfen werden. Der Kern agiler Methoden ist die absolute Fokussierung für einen begrenzten Zeitraum.
Agilität stößt an Grenzen
Agile Methoden werden mit dem Anspruch verwendet, ein Allheilmittel zu sein, das überall funktioniert. Die Erfahrung zeigt, dass diese Methoden, auf das richtige Thema angewendet, erstaunliche Ergebnisse produzieren können. Sie machen tatsächliche Innovation möglich, in einer hohen Geschwindigkeit und einer überraschenden Qualität. Aber es braucht eine Einbettung in Unternehmensprozesse, die in der Lage sind, die Ergebnisse in die Umsetzung zu bringen. Daher geht mit der Einführung agiler Methoden eine Veränderung einher, die weit über agil arbeitende Projektteams hinausgeht.
Internen Strukturen müssen so angepasst werden, dass agiles Arbeiten tatsächlich möglich wird, also schnelle Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse. Nur so lässt sich der Geschwindigkeitsvorteil agiler Methoden wirklich realisieren.
Um die richtigen Personen an agilen Projekten zu beteiligen, braucht es gut vernetzte MitarbeiterInnen, die die Stärken und auch die Arbeitsschwerpunkte der KollegInnen kennen und diese auch direkt anfragen dürfen.
Außerdem braucht es Führungskräfte, die bereit sind, die Freiräume zu geben, die es für agiles Arbeiten braucht. Silos müssen abgebaut werden, MitarbeiterInnen brauchen Freiräume für die Teilnahme an agilen Projekten. Am wichtigsten aber ist, dass die Kompetenz darüber entscheidet, wer im Projekt teilnimmt, nicht die Position. Es gilt, die Verantwortung im richtigen Moment an Wissensträger abzugeben.
Agil ist ein Mindset
Agil ist ein Mindset. Diese Aussage höre ich immer wieder. Und es scheint etwas dran zu sein. Aber wenn dieser so leicht dahingesagte Slogan stimmt, was bedeutet das dann für die Einführung agiler Methoden? Reichen Seminare und Schulungen aus? Um die Methoden kennenzulernen vielleicht. Um die Methoden so zu verankern, dass sie im Unternehmen ihre Wirkung entfalten können, sodass sich der Nutzen agilen Arbeitens wirklich realisieren kann, braucht es jedoch mehr!
Die Kultur im Unternehmen muss Agilität zulassen. Absicherung, Kostendruck, zeitaufwändige Analysen und Diskussionen oder das Prinzip Konzept vor Umsetzung sind Kulturmerkmale, die dem Agilen deutlich im Wege stehen.
Um die Vorteile agiler Methoden wirklich nutzen zu können, bedarf es einiger Mühen und Anstrengungen. Sonst wird das Momentum, das Innovative, die Geschwindigkeit von den Strukturen und der Kultur absorbiert. Am Ende, steht ein Ergebnis, das in Bezug auf Kosten, Qualität und Umsetzungsgeschwindigkeit wieder nur Standard ist.
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