Vertriebsstrategie-Projekte: Fehler bei der Umsetzung

(openPR) Sind die Kernproblemstellungen bei Start und Umsetzung des Projektes dem Vertriebschef bekannt, lassen sich Fehler vermeiden und Projekte erfolgreicher im Vertrieb umsetzen.

Strategieprojekte im Vertrieb ziehen in der Regel Veränderungen nach sich, für die nicht alle Vertriebsmitarbeiter Begeisterung aufbringen. Im Gegenteil: die meisten Menschen scheuen vor Veränderungen zurück. Aus diesem Grund scheitert häufig die Umsetzung vieler Strategieprojekte.

Um dies zu verhindern, gilt es die wichtigsten Fehler als Vertriebschef oder CEO zu vermeiden.
1. Übertragung der Projektleitung an Stabstellen
Häufig wird die Leitung von Vertriebsstrategieprojekten an Stabstellen (z.B. Strategie, Vertriebssteuerung) delegiert. Gründe können sein, dass dort Mitarbeiter zur Verfügung stehen, die Erfahrung mit Projektarbeit haben aber auch, dass das Vertriebsmanagement keine Zeit für die Leitung des Projektes hat.
Das Signal, welches an die eigene Vertriebsmannschaft gesendet wird, ist jedoch oft fatal: man unterstellt mangelnden Umsetzungswillen beim Management oder unzureichende Priorisierung. Dies hat zur Folge, dass auch die Ergebnisse des Vertriebsprojektes keine Akzeptanz bei den Mitarbeitern finden und so ist bereits vor dem Start des Projekts ein Scheitern vorprogrammiert.
2. Ausschluss von Kritikern
Vielfach werden Projekte ausschließlich mit Mitarbeitern besetzt, bei denen man davon ausgeht, dass sie dem Projektziel positiv gegenüberstehen. Unbequeme, eher kritische Mitarbeiter, versucht man dagegen rauszuhalten.
Einerseits macht dies die Projektarbeit einfacher und angenehmer. Andererseits tendiert aber das Projektteam in einem solchen Fall dazu, Gegenargumente nicht ausreichend zu berücksichtigen und Widerstände massiv zu unterschätzen. Auch dies ist ein Faktor, an dem viele Vertriebsstrategieprojekte scheitern.
3. Aufrechterhalten von „Dogmen und heiligen Kühen“
Vielfach wird versucht, die Akzeptanz von Vertriebsstrategieprojekten zu erhöhen, indem zentrale Dogmen, Überzeugungen und heilige Kühe („das haben wir schon immer so gemacht“ oder „in unserer Branche ist das aber üblich“) aufrechterhalten werden.
Dies verringert zwar den Widerstand vieler Mitarbeiter gegen das Projekt. Es ist aber auch von vorneherein klar, dass sich nichts verändern wird. Ein Strategieprojekt, in dem nicht auch neue Perspektiven entwickelt und das bisher Undenkbare gedacht werden darf, erstickt jede Veränderung und macht daher keinen Sinn.
4. Hoffen darauf, dass die Arbeitsebene Projektergebnisse selbständig umsetzt
Selbst wenn die Projektziele und -ergebnisse auf weitgehende Akzeptanz der Arbeitsebene stoßen, ist eine erfolgreiche Umsetzung nicht sichergestellt. Dies liegt oft an dem menschlichen Hang dazu, Veränderungen zu vermeiden. Zudem ist es sehr schwer, über Jahre entstandene Routinen und Gewohnheiten zu verändern.
Daher ist jedes Projekt, bei dem die Umsetzung nicht konsequent und dauerhaft seitens des Top-Managements nachverfolgt wird, zum Scheitern verurteilt.
5. Vertrauen auf die Fähigkeit zur Innovation aus eigener Kraft
Viele Top-Manager im Vertrieb vertrauen darauf, dass das eigene Team in der Lage ist, aus eigener Kraft innovative Strategien zu entwickeln. Der Faktor Betriebsblindheit wird dabei massiv unterschätzt.
Insbesondere Manager, die ihr Berufsleben in demselben Unternehmen oder derselben Branche verbracht haben, wissen häufig nicht, was sie nicht wissen. So können in ganz anderen Industrien Lösungen für Probleme und Fragenstellungen entstanden sein, die auch für die eigene Branche innovativ sind.
Daher ist auch der Blick über den Tellerrand von entscheidender Bedeutung für den Erfolg von Vertriebsstrategieprojekten. Hier helfen Berufsverbände, branchenübergreifende Kontakte oder Unternehmensberatungen.