(openPR) In Boomzeiten war unkontrolliertes Wachstum selbstverständlich, Strategien waren nicht unbedingt erforderlich, um Geschäfte zu machen. Hierarchien konnten ungestraft ausgebaut werden und bei Engpässen wurde der Vertrieb personell verstärkt, statt Ablaufprozesse zu optimieren.
Wachstum wurde zu dem Maßstab. Heute wird die Spreu vom Weizen getrennt (Selektionsprozess). Quantitatives Wachstum wird meist nur durch Verdrängung möglich, qualitatives Wachstum wird immer wichtiger. Strukturen, Führung, Kommunikations- und Kooperationsverhalten gehören auf den Prüfstand. Wer nicht abmagert und gleichzeitig fit trimmt, bekommt Probleme auf Verdrängungsmärkten. Die Märkte werden weniger Teilnehmer aufweisen. Kundenorientierung, Qualität, Innovationskraft und Flexibilität werden zu den Erfolgsfaktoren.
Die Vertriebsstrategie wird in vielen Unternehmen auf den Prüfstand gestellt:
• Prozesse werden automatisiert und standardisiert.
• Der Vertrieb nach dem Gießkannenprinzip überprüft.
• Der Vertriebseinsatz strategisch ausgerichtet.
Die wesentlichen Erfolgsfaktoren im Vertrieb der Zukunft werden sein:
• Konzentration auf wertige Märkte, Branchen und Kunden.
• Partnering mit Kunden und Co-Lieferanten.
• Konsequenter Einsatz strategischer Vertriebswerkzeuge.
• Einführung des Prozessmanagements im Vertrieb.
• Gestaltung eines Multi-Channel-Vertriebs.
• Optimierung des Kundenbeziehungsmanagements.
• Aufbau eines umfassenden ‚Wissensmanagements.
Das Fundament einer zeitgemäßen Vertriebsstrategie ist die einheitliche Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Markt und die Kunden. Es ist wichtig, dass allen Mitarbeitern das langfristige Ziel und die daraus abgeleiteten Teilziele vermittelt und in konkrete Arbeitsaufgaben transferiert werden. Es ist sinnvoll, die Mitarbeiter so weit wie möglich in den Veränderungs- und Gestaltungsprozess einzubeziehen. Eine Option ist das nachstehende 6-Phasenmodell:
1. Diagnose des Status quo der Vertriebsorganisation.
2. Teams erarbeiten Konzeptvorschläge zur Optimierung der
Vertriebsarbeit.
3. Die Ergebnisse werden dem Management vorgestellt, das
Management entscheidet grundsätzlich über die Vorschläge und
erteilt einen eindeutigen Arbeitsauftrag an die Teams.
4. Die Teams identifizieren Optimierungschancen und erarbeiten
Detaillösungen.
5. Es wird eine Ressourcenprüfung vorgenommen.
6. Das Management genehmigt Teamergebnisse und erteilt das GO
für die Umsetzungsmaßnahmen.
Fragestellungen sind u.a.:
• Vertriebsdynamik (langfristiges Ziel): „Welches Ergebnis streben
wir in X Jahren an?“
• Einzelziele (Meilensteine): „Welche Einzelziele müssen erreicht
werden, um die Vertriebsdynamik zu realisieren?“
• Zielfindung (Werkzeuge): „Welche Werkzeuge helfen uns, die
Einzelziele zu erreichen?“
• Zielvereinbarung (Umsetzung): „Welche operativen Maßnahmen
müssen zur Erreichung der Einzelziele umgesetzt werden?“
• Kritische Erfolgsfaktoren: „In welchen Bereichen sind wir aus
Kundensicht besser als der Wettbewerb?“
• Vertriebskultur: „Wie stellen wir uns auf und gehen miteinander
um, um die Vertriebsdynamik zu erreichen?“
Bei der Entwicklung von Vertriebsstrategien muss die Reifephase des eigenen Unternehmens berücksichtigt werden. Vier Treiber über den Erfolg der zukünftigen Vertriebsstrategie können pauschal identifiziert werden:
• Operative Ziele zur Erreichung von kurzfristigem Gewinn und
Absicherung des langfristigen Gewinns.
• Administrative Ziele zur Stabilisierung kundenzentrierter
Prozessabläufe.
• Zieldynamik zur Verfolgung langfristiger Ziele.
• Vertriebskultur zum Aufbau einer langfristigen
Leistungsmentalität.
Verhindern Sie, dass getroffene Entscheidungen von Mitarbeitern wieder in Frage gestellt werden. Die Mitarbeiter haben das Recht, dass man ihnen zuhört, das Management hat die Pflicht zu entscheiden und dann den Anspruch, dass die Entscheidungen umgesetzt werden. Bei der Durchsetzungen von Vertriebsstrategien gilt es, den Mitarbeitern 5 Grundfragen zu beantworten:
1. Warum müssen wir uns mit dem Thema beschäftigen?
2. Welches Ziel streben wir an?
3. Wie sieht der zukünftige Ablaufprozess aus?
4. Welche Auswirkungen hat das Thema auf unsere zukünftige
Ausrichtung?
5. Wer eignet sich im Team besonders zur Durchführung der
Aufgabe?
Ein Fehler bei der Aufgabendefinition ist immer wieder feststellbar: Es werden die Aufgaben festgelegt; aber vergessen zu vermitteln, was nicht geleistet werden soll:
• Was ist zu leisten, was ist nicht zu leisten?
• Was ist umzusetzen, was ist nicht umzusetzen?
• Welche Mitarbeiter werden eingesetzt, welche nicht?
• Bis wann ist der Veränderungsprozess endgültig abzuschließen?
Die wichtigsten Werkzeuge bei der Erarbeitung einer Vertriebsstrategie sind:
1. Erarbeitung einer Kundenzufriedenheits-Matrix: Es wird
festgelegt, mit welchen Teilleistungen die Kundenzufriedenheit
erhöht wird. Dabei wird bestimmt, ob es sich bei diesen
Leistungen um eine Basis-, Schlüssel- oder Schrittmacherleistung
handelt und in welchem Verhältnis sich die Wichtigkeit aus
Kundensicht verändern wird.
2. Ermittlung der Kostenpositionierung: Definition der
Vertriebsleistungen im Kundenmanagement und deren Einfluss
auf Cash Flow und Rentabilität.
3. Einsatz einer Vertriebs-Balanced-Scorecard: In
Vertriebsstrategien sind immer wieder sich widersprechende
Ziele zu finden. Oder Ziele werden nicht ausreichend priorisiert
und deshalb nur bedingt aufeinander abgestimmt. Oder Ziele sind
zu pauschal (Grundsatzzie-le) oder zu konkret (Basisziele). Nur
strategische Ziele gehören in eine Balanced Score-card. Alle
formulierten Ziele sind für den Erfolg eines Unternehmens wichtig
und müssen verfolgt werden! Für den Vertrieb eignen sich
besonders die 4 Zielebenen Marktziele, Prozessziele,
Organisationsziele und Teamziele.
4. Positionierungsanalyse: Der Vertrieb benötigt eine zielgerichtete
Positionierung, um von den Kunden geschärft wahrgenommen zu
werden. Mögliche Positionierungen sind z.B. Produktführerschaft,
operative Excellenz oder Kundenführerschaft.
5. Innovationsmanagement: Flops bei Innovationen können sich die
Vertriebsorganisationen nicht mehr erlauben. Es ist deshalb vor
dem Start von Entwicklungen sehr genau zu hinterfragen, ob sich
der Vertrieb mit der Innovation aus Kundensicht differenzieren
kann und den Trend und Zeitgeist trifft. Wichtig ist die
Verknüpfung der Innovationsidee mit den langfristigen
Vertriebszielen.
6. Kundenbewertungen: 90 % der Vertriebsorganisationen
beurteilen den Kundenwert heutenoch hauptsächlich nach dem
Ist-Umsatz. Das reicht nicht aus, es bedarf weitergehender
Kriterien, die Kundenattraktivität zu bewerten. Gleichermaßen ist
die Definition der eigenen Unternehmensstärken wichtig, denn
nur die potenziellen Kunden bieten eine hohe
Abschlusswahrscheinlichkeit, die die eigenen Stärken
wahrnehmen und positiv beurteilen.
7. Informationsmanagement: Das Wissen über Markt, Branchen,
Kunden und Einzelpersonen ist trotz CIM-Systemen immer noch
nicht besonders ausgeprägt. Z.B. Kundenwertanalysen oder
Erfassung der Kundenbeziehungskosten sind kaum verfügbar.
Das Informationsmanagement treibt zukünftig das
Produktmanagement.
8. Kundenpotenzialanalysen: Nur die Erfassung des Umsatzes reicht
nicht mehr aus, das Kundenpotenzial zu bewerten. Bonität,
Multiplikatorenwirkung oder Cross-Selling sind ebenso wichtige
Faktoren. Scoring-, Matrix- oder Portfoliomodelle stehen für diese
Analysen zur Verfügung.
9. Customer Relationship Management (CRM):
Kundenbeziehungsmanagement wird zu dem Treiber. Dabei geht
es weniger um die Einführung einer unterstützenden Software,
sondern um die strategische Ausrichtung des gesamten
Unternehmens auf den Markt und die potenziellen Kunden.
10. Stärken-Schwächen-Analysen: Mit welchen Faktoren kann ich aus
Kundensicht Wettbewerbsvorteile erringen (Stärken), welche
Faktoren behindern mich aus Kundensicht Wettbewerbsvorteile
wahrzunehmen (Schwächen)? Welche Möglichkeiten bieten mir
die Kunden, die zu meiner Vertriebsstrategie passen (Chancen),
welche Kundenrisiken bestehen für mich resultierend aus den
eigenen Schwächen (Risiken)? Die Verknüpfung der internen
Faktoren (Stärken/Schwächen) mit den externen Faktoren
(Chancen/Risiken) zu Handlungsanweisungen schafft Klarheit
über Strategieoptionen.
Nur die Vertriebsorganisationen, die konsequent vor der Festlegung der Vertriebsstrategie unter Einbeziehung von loyalen Kunden und den eigenen Mitarbeitern sich Zeit für Analysen und Recherchen nehmen, schaffen ein solides Fundament für die Zukunft.
