(openPR) Entscheidungen, zum Beispiel die Einführung eines verkaufsaktiven Innendienstes, basieren häufig entweder auf dem Prinzip Hoffnung oder Angst. Es wird danach geschielt, was andere Unternehmen initiieren oder was gerade in Mode ist. Berater, Kongresse oder Fachpresse schaffen dann zusätzlichen Druck und pushen angebliche Trends nach oben.
Der Vergleich mit anderen Unternehmen (Benchmarking) ist grundsätzlich nicht verkehrt. Schon Konfuzius erkannte: Erkenntnis durch Nachdenken ist weise, Erkenntnis durch Erfahrung ist schmerzhaft und Erkenntnis durch Nachahmung ist eine schnelle Methode, seinen eigenen Weg zu finden. Die Umwandlung eines überwiegend administrativ ausgerichteten Innendienstes in eine verkaufsaktive Innendienst-Einheit ist zeitgemäß. Es ist deshalb sinnvoll, bei anderen Unternehmen zu schauen, wie diese ihre Innendienst-Organisationen aufgestellt haben und welche Rückschlüsse für das eigene Unternehmen gezogen werden können. Wenig Erfolg versprechend ist es allerdings, ein anderes Unternehmen zu imitieren. Nicht die organisatorischen Details sind häufig interessant für ein Benchmarking, sondern wie die Denkhaltung und Kultur die betrachteten Unternehmen verändert und deren Organisationsentwicklung geprägt hat.
Benchmarking anderer Innendienst-Organisationen
Unternehmen haben unterschiedliche Vertriebsstrategien, Wettbewerbssituationen und Geschäftsmodelle. Dies hat zur Konsequenz, dass sich jede Vertriebsorganisation unterschiedlich aufstellen muss, um erfolgreich zu sein. Stellen Sie sich, bevor Sie ein Benchmarking vornehmen, die folgenden Fragen:
- Worauf ist der Erfolg der betrachteten Unternehmen zurückzuführen? Ist
es die Markt- und / oder Wettbewerbssituation, die Professionalität der
Unternehmensorganisation, die Innovationsfreudigkeit et cetera?
- Hat eine Organisationsänderung – zum Beispiel die Einführung eines
verkaufsaktiven Innendienstes – die Leistungen verbessert?
- Sind die Erfahrungen anderer Unternehmen auf Ihr Unternehmen
übertragbar?
- Was würde passieren, wenn Sie einem Trend nicht folgen würden?
Nicht selten werden Vergangenheitserfahrungen auf die Zukunft projiziert, ohne zu berücksichtigen, dass sich die Bedingungen inzwischen geändert haben. Gerade Führungsverantwortliche neigen dazu, bei einem Positionswechsel die Erfahrungen der Vergangenheit auf die Zukunft zu übertragen. Was allerdings dort funktioniert hat, muss nicht unbedingt unter anderen Voraussetzungen klappen.
Trotzdem ist es ratsam, aus Vergangenheitserfahrungen und Handeln anderer Unternehmen zu lernen (nicht zu kopieren!). Lernen Sie zum Beispiel, wie andere Unternehmen ihren Innendienst organisiert haben, wie dort die Talente gefördert werden und welche Kultur des Miteinanders gepflegt wird. Stellen Sie einfache Fragen, zum Beispiel:
- Welche Aktivitäten waren maßgeblich mit dem Erfolg der Vergangenheit
verknüpft?
- Sind die grundsätzlichen Bedingungen – Markt, Kunden, Wettbewerb et
cetera – gestern und heute vergleichbar und würde die neue Ausrichtung
des Innendienstes zu beiden Bedingungen passen?
- Ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Neuerungen die Leistungen der
Innendienst-Organisation verbessert?
Ideologien und Glaubenssätze haben in einer faktenbasierten Unternehmensausrichtung nichts zu suchen. Logik und Fakten sind entscheidend, nicht der Glauben an eine Sache. Oftmals steht keine ausreichende Faktenlage für eine gesicherte Entscheidungsfindung zur Verfügung. Ehe Sie dann gar nicht entscheiden, ist eine Entscheidung nach Nasenfaktor in wichtigen Situationen immer noch sinnvoller als gar keine Entscheidung zu treffen. Das entbindet Sie aber nicht, die Faktenlage im Nachhinein zu verbessern.
Vor der Einführung eines verkaufsaktiven Innendienstes prüfen Sie die folgenden Fragen:
- Auf welchen Annahmen basiert die Idee »verkaufsaktiver Innendienst«?
- Welchen Erfolgsanteil haben Organisationsform, Ablaufprozesse und
Mitarbeiterfähigkeiten an dieser Idee?
- Sind die Annahmen durch Fakten belegt oder ist der Treiber eher die
innere Überzeugung?
- Wenn die Annahmen falsch waren, wird sich aus Ihrer Sicht die Idee dann
trotzdem durchsetzen können?
- Welche Eventual-Möglichkeiten sehen / haben Sie, das angestrebte Ziel zu
erreichen?
Faktenorientierte Entscheidungen statt Annahmen
Entscheidungen auf Faktenbasis verändern unter Umständen bestehende Machtverhältnisse, denn hierarchische oder intuitiv geprägte Entscheidungen werden durch faktenorientierte Datenanalysen ergänzt und teilweise ersetzt. Die Ergebnisse der Analysen vermitteln dann manchmal andere Resultate als intuitiv geprägte Glaubenssätze. Gute Nachrichten erfordern keine sofortigen Entscheidungen, kritische Ergebnisse treiben Handlungen an, um Risiken auszumerzen.
Konzentrieren Sie sich bei der Analyse von Unternehmen nicht nur auf die Gewinner, sondern in erster Linie auf die »Verlierer«. Analysieren Sie, warum bestimmte Prozesse bei ihnen nicht geklappt haben. Wenn Ihr Unternehmen über Regionalgesellschaften oder Tochtergesellschaften verfügt, ist es möglich, Experimente mit unterschiedlichen Ansätzen durchzuführen.
Die Vergangenheit wertschätzen
Den Innendienst vertriebsorientiert weiterzuentwickeln steht zu Recht oben auf der Agenda vieler Vertriebsorganisationen. Doch Vorsicht, gehören deswegen alle Altleistungen auf den Müll der Vertriebsgeschichte? Ist der Respekt vor den heutigen Leistungen nicht höher zu bewerten als ein Fehlschlag auf Grund »visionärer« Einsichten? Das schrittweise Anpassen der Leistungen, das Jonglieren mit neuen Ideen, die Durchführung von Experimenten sind die Zutaten für den Erfolgscocktail. Glauben Sie nicht allen so genannten Bahn brechenden Ideen, seien Sie skeptisch, wenn nur diese Idee die Wahrheit für die Zukunft sein soll.
Weiterentwicklungen werden meist nicht von Einzelpersonen vorangetrieben, sondern von Teams. Die meisten Führungskräfte haben leistungsstarke Mitarbeiter in der Innendienst-Organisation, die jeden Tag beweisen, wie sie erfolgreich das tägliche Krisenmanagement beherrschen. Beziehen Sie die Mitarbeiter in den Weiterentwicklungsprozess mit ein und machen den Wandel zum »Baby« Ihrer Mitarbeiter. Wenn die Mitarbeiter sich als Urheber der Ideen fühlen, werden sie sich auch für Umsetzung einsetzen. C.K. Prohalad, Autor des Bestsellers Competing for the Future, beendete einen Vortrag mit der Anmerkung: »Und denken Sie daran: Wenn jemand Ihnen sagt, er habe die Antwort, hat diese Person vermutlich die Frage nicht verstanden«.
Bei der Einführung eines verkaufsaktiven Innendienstes gibt es Chancen und Risiken. Meist ist die Neuausrichtung eine heilsame Medizin, manchmal aber auch eine bittere Pille mit Nebenwirkungen. Jede Neuausrichtung hat Stärken und Schwächen. Nehmen Sie deshalb vor grundsätzlichen Entscheidungen eine Diagnose der Arbeitssysteme und Organisationsstruktur vor. Vermeiden Sie vor allem, vorschnell Teammitglieder in gute und schlechte Leistungserbringer zu unterteilen. Ganz gefährlich wird es, wenn angebliche Top-Leistungen von einzelnen Mitarbeitern zum Maßstab des restlichen Teams erhoben werden. Mitarbeiter, die entweder auf der Gewinner- oder auf der Verliererliste stehen, unterlegen nicht selten unterschiedlichen Bewertungen.
Wenn jetzt die Ergebnisse nicht auf Faktenbasis gewichtet und beurteilt werden, werden Gewinner- und Verlierergeschichten gebildet und vielleicht sogar der Maßstab für zukünftiges Handeln gelegt. Schauen Sie darauf, welche Erfolgsgeschichten sich in nicht so günstig verlaufenden Prozessen wiederfinden und welche Misserfolge sich hinter Erfolgen verbergen.
DER Erfolgsfaktor schlechthin wird aber weiterhin der Mensch bleiben. Ihre Einstellung gegenüber den Mitarbeitern ist entscheidend, wie Sie einen verkaufsaktiven Innendienst gestalten. Weise sind die Führungskräfte, die wissend handeln und ihr Wissen immer wieder in Frage stellen. Wer weise ist, ist eher in der Lage, schnell zu handeln, seine Handlungen aber stets zu hinterfragen. Wer weise ist, neigt auch zur Bescheidenheit und fällt nicht so schnell auf Heilsversprechen herein.
