Beschwerden? Bitte recht freundlich

(openPR) Die Banken haben zwar in die Verbesserung der Beschwerdemanagementprozesse investiert, gleichzeitig stiegen jedoch die Kundenerwartungen. Wer sich beim Kunden als Qualitätsanbieter positionieren will, muss jetzt aber mehr bieten als nur eine artige Pflichtübung.

Banken haben in den vergangenen Jahren viel Wert darauf gelegt, das Kundenerlebnis bei der Beschwerde zu verbessern“, sagt Martin Stolberg, Prinzipal Consultant Banking bei Steria Mummert Consulting. Das Beratungshaus schreibt den Wettbewerb „Deutschlands kundenorientiertester Dienstleister“ in Zusammenarbeit mit dem Handelsblatt, der Universität St. Gallen und Servicerating aus. Ein Ergebnis des Wettbewerbs überrascht: Banken sind beim Beschwerdemanagement um Klassen besser als andere Branchen. „Im Gegensatz zu früher sind Call-Center-Mitarbeiter jetzt geschult, dem Kunden zu sagen, bis wann und wie die Beschwerde bearbeitet wird“, berichtet Stolberg.

Ist mit diesem guten Abschneiden beim Kunden das Beschwerdemanagement als Strategiethema nun erst einmal erledigt? Nein, sagt Unternehmensberater Stolberg. Banken seien noch nicht so weit, aus Beschwerden zu lernen. „Es gibt zwar Qualitätsmanagement-Reports, Key Performance Indicators (KPI) und die Kundenzufriedenheit nach Anrufen. Das alles fließt auch in die Vergütung des Managements ein“, berichtet Stolberg. Es sei aber wichtig, dass die Organisation insgesamt aus Beschwerden lernt. „Dem Kunden sollte nicht nur kommuniziert werden, dass der Beschwerdeanlass nicht noch einmal eintreten wird“, schlägt der Berater vor. „Vielmehr müssen Institute auch aktiv etwas tun, um die Ursachen zu beseitigen.“

Einer der Spitzenreiter des Wettbewerbs „Deutschlands kundenorientiertester Dienstleister“ kann dies bestätigen: „Die in Beschwerden enthaltenen Botschaften werden bei uns genutzt, um Schwachstellen zu beseitigen und Potentiale zu heben“, heißt es von der Deutschen Kreditbank (DKB). Die DKB erhielt den Sonderpreis Direktbank beim Dienstleister-Ranking 2008.

Direkte Regelung bevorzugt Die Kreissparkasse Düsseldorf weiß: „Gar nicht so selten zeigen die Kunden Verbesserungsmöglichkeiten auf“, so Sprecher Bernhard Lück. Erste Anlaufstelle bei Beschwerden sei in der Regel der Berater in der Filiale. Wenn eine Regelung direkt in der Filiale möglich ist, dann werde dies getan. „In allen anderen Fällen schaltet der Berater die zentrale Beschwerdestelle ein“, sagt Lück. Das komme auf den Einzelfall an. Das Beschwerdemanagement hält diese Daten fest, wertet sie aus und legt sie dem Vorstand vor. Wichtig sei, dass „jede Beschwerde ernst genommen wird“, so Lück. Dies bestätigt Dominik Georgi: „Kunden verzeihen Fehler“, weiß der Inhaber des Deutsche Bank Lehrstuhls für Retailbanking und Service Management an der Frankfurt School of Finance & Management. „Sie verzeihen aber nicht, wenn sie das Gefühl haben, nicht ernst genommen zu werden.“

Von wenigen Dauernörglern abgesehen ist eine Beschwerde auch für die meisten Kunden kein alltägliches Vorkommnis. „Es geht nur zum kleinen Teil darum, die Faktenlage zu diskutieren – es geht vielmehr bei der Kommunikation mit reklamierenden Kunden um die Steuerung von Emotionen“, sagt Trainer Martin Wiesend. Und Beschwerden sind nur die Spitze des Eisbergs: Von 7 unzufriedenen Kunden beschwert sich nur einer. Experten wissen: Nur jede dritte Beschwerde hat überhaupt einen sachlichen Fehler als Hintergrund.

Der Vorstand ist über jede Beschwerde informiert

Bei der Privatbank Conrad Hinrich Donner, die im vergangenen Jahr auf Platz 2 des Dienstleister Wettbewerbs landete, ist der Vorstand über jede Beschwerde informiert, erklärt der für das Beschwerdemanagement zuständige Syndikus Stefan Beiersdorfer. Zusätzlich werden in den Schalterhallen des Instituts ständig ständig Feedbackkarten ausgelegt. Neben der kontinuierlichen Rückkopplung fragt die Donner Bank zusätzlich anlassbezogen Feedback ab.

Die Conrad Hinrich Donner Bank scheint damit eine wissenschaftliche These zu untermauern, nämlich dass eine Bank, die ihren komparativen Wettbewerbsvorteil im ausgezeichneten Kundenservice sieht, mehr Ressourcen für Beschwerdemanagement wird aufbringen müssen als Banken, die ihre Kernkompetenz im preiswerten Abwickeln der Bankdienstleistung sehen. Letztlich sei es daher von der Unternehmensstrategie abhängig, ob eine Firma Beschwerdestimulierung oder -minimierung anstrebt, zeigt Marcus Göttlicher in seiner Analyse „Beschwerdemanagement via E-Mail“ auf.

Dass Beschwerden bei einigen Instituten nicht willkommen sind, kann Consulter Stolberg bestätigen: „Eine kleinere Bank besaß ein Beschwerdeformular, das eng bedruckt 2 Seiten umfasste und kostenpflichtig abgeschickt werden musste.“ Damit drücke ein Institut gegenüber dem Kunden aus, dass es so schwer gemacht werden solle wie möglich, eine Beschwerde einzulegen.

Service-Forscher Georgi sieht ein solches Vorgehen kritisch. Das so genannte Beschwerdeparadoxon belege, dass Kunden, deren Beschwerde zu ihrer Zufriedenheit bearbeitet wurde, sogar zufriedener sind als solche Kunden, die keinen Anlass zur Beschwerde hatten. Daher sieht Georgi wenig Grund zur Freude, wenn ein Unternehmen nur wenige Beschwerden erhält. „Der Hauptgrund für Nichtbeschweren ist Resignation“, so Georgi. „Kunden glauben dann nicht, dass ein Unternehmen entsprechend auf ihre Beschwerde reagieren wird.“ Folgende Strategien seien „in dieser Reihenfolge“ im Umgang mit Beschwerden als erfolgreich belegt: die tatsächliche Beseitigung des Fehlers, Wiedergutmachung, Einsatz des Vorgesetzten und ein Geschenk.

Bei der DKB werden Anfragen von Kunden, die per Telefon oder E-Mail eingehen, grundsätzlich taggleich bzw. innerhalb von 24 Stunden beantwortet. „Diese Vorgabe gilt bei uns im Haus grundsätzlich auch für die Beschwerden“, sagt DKB-Sprecherin Frauke Plass. Eine Ausnahme können ihrer Aussage nach Beschwerden darstellen, die direkt an den Vorstand gerichtet sind. Diese sollen auch schnellstmöglich, maximal aber innerhalb von 3 Tagen beantwortet werden.

Eine dem BANKMAGAZIN vorliegende Studie des VIP Forums, eines Anbieters anonymisierter Wettbewerbsvergleiche, ergibt für das Beschwerdemanagement fur Private-Banking-Kunden ein ähnliches Bild. Da die Servicequalität für Private Banking-Anbieter eines der wichtigsten Differenzierungsmerkmale ist, sind Verbesserungen der Servicequalität im Wettbewerb um vermögende Kunden eine Priorität des Managements. Die Studie des VIP Forums zeigt: Ein zentrales Beschwerdemanagement erfasst die Beschwerdevorgänge und macht diese nachvollziehbar.

Private Banking: Individuelle Antworten sind Pflicht

Bei der Donner Bank muss eine Beschwerde innerhalb von 5 Tagen nach Einlegung bearbeitet sein. „Ist absehbar, dass es länger dauert, muss eine erste Nachricht nach spätestens 2 Tagen rausgehen“, berichtet Beiersdorfer. „Insgesamt sind die Kunden in den vergangenen 2 bis 3 Jahren deutlich kritischer geworden“, erklärt der Donner-Syndikus. Das gelte auch bei ihren Erwartungen an das Handling von Beschwerden. Eine besondere Herausforderung des Private Bankings sei, dass der Kunde „zu 100 % individuelle Betreuung fordert“, so Beiersdorfer Daher müssten auch die Antworten auf Beschwerden immer individuell formuliert werden. Standardisierte Lösungen sichern die Qualität – dürfen im Private Banking aber den Eindruck des individuellen Services auf keinen Fall schmälern.

Vor allem die festgelegten Kompetenzen der Berater bereiten Interessenkonflikte. Sollen Berater Beschwerden direkt und unbürokratisch lösen, müssen sie die Kundenanliegen in der Folge im CRM-System (Customer Relationship Management) festhalten. Dies bedeutet wiederum für den Berater einen Mehraufwand. Häufig werden die Beschwerden nicht erfasst – Verbesserungsansätze auf Basis einer korrekten Statistik sind so für Banken kaum zu entwickeln.

Trainer Martin Wiesend fasst zusammen: „Manche gehen mit der Erwartung an das Thema Beschwerdemanagement heran, einen Trick zu finden, bei dem man möglichst bei keinem Fehler für irgendwas geradestehen muss.“ Das sei aber der falsche Ansatz, erklärt der Trainer. Denn eine kulante Reklamationsbehandlung sei keine Schmälerung des Gewinns, sondern eine Investition in die Kundenbindung.

Fazit

Emotionen spielen bei Beschwerden eine besondere Rolle. Es gilt nur die subjektive Kundensicht – die Faktenlage ist irrelevant. Nur wenn Banken wirklich sicherstellen können, dass Beschwerden ernst genommen und dem Kunden Bemühungen hierzu glaubhaft vermittelt werden können, ist das Beschwerdemanagement erfolgreich. Wenn sich Institute als Qualitätsanbieter positionieren wollen, ist also Konsequenz gefragt.

(Anja Kühner / Martin Nitsche / Anita Mosch – AUTOREN : Anja Kühner ist freie Journalistin in Düsseldorf, Martin Nitsche ist Leiter Marketing Privat- und Geschäftskunden bei der Commerzbank AG, Anita Mosch ist wissenschaftliche Mitarbeiterin des E-Finance Labs und freie Journalistin in Frankfurt.)