(openPR) Geborene Führungskräfte sind extrem selten. Die allermeisten Menschen müssen sich in Führungsaufgaben erst hineinleben. Dazu sind Schulungen durchaus sinnvoll. Damit sie fruchten, sind aber zwei Voraussetzungen unabdingbar: Erstens benötigt eine Führungskraft ein gewisses Maß an Durchsetzungsvermögen und Durchsetzungswillen, und zweitens muß sie wirklich führen wollen. Beide Voraussetzungen sind keineswegs immer gegeben, und Vorgesetzte, denen sie fehlen, werden leicht zu einer großen Belastung für ihre Mitarbeiter und das Unternehmen.
„Vorgesetzte verhalten sich zu Führungskräften wie Straßensperren zu Wegweisern“, meint Prof. Querulix und charakterisiert damit den wesentlichen Unterschied zwischen dem Nur-Vorgesetzten und der Führungskraft. Führungskräfte weisen die anzustrebenden Ziele und stecken die dahin zu gehenden Wege ab. Sie sorgen dafür, daß die zur Zielerreichung notwendigen Mitarbeiter (Menschen mit benötigten Kenntnissen und Fähigkeiten), Informationen und Sachmittel bereitgestellt oder engagiert bzw. geschaffen werden. Ihre Mitarbeiter behandeln sie dabei respektvoll als Partner, die ihre Kenntnisse und Fähigkeiten ebenso gegen gerechte Teilhabe am gemeinsamen Erfolg zur Verfügung stellen wie der Vorgesetzte die seinen.
Führungskräfte informieren ihre Mitarbeiter umfassend über die Voraussetzungen, die Ziele und die Rahmenbedingungen der gemeinsamen Arbeit sowie gegebenenfalls über die Wichtigkeit, dabei bestimmte Vorgaben und Randbedingungen eizuhalten. Damit ermöglichen sie einerseits selbständiges, eigenverantwortliches Handeln und die kreative Nutzung der Kenntnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Andererseits dient umfassende Information über die Ziele und Voraussetzungen der gemeinsamen Arbeit auch der Motivation.
Die Methoden des Qualitätsmanagements sind übrigens nichts anderes als Führungsmethoden, die gute Vorgesetzte kennen und für die Führung ihrer Mitarbeiter nutzen.
Führen ist keine rein technisch-administrative Tätigkeit. Das Arbeitsverhältnis von Führungskräften und Mitarbeitern ist ein persönliches Verhältnis und birgt deshalb auch die damit verbundenen Chancen und Risiken. Wichtig ist, daß Führungskräfte ihre Mitarbeiter gleich und unabhängig von möglichen persönlichen Präferenzen behandeln. Das schließt nicht aus, daß Mitarbeiter infolge ihrer unterschiedlichen Persönlichkeitseigenschaften, Kenntnisse und Fähigkeiten unterschiedlich eingesetzt werden. Es muß nur klar sein, daß deshalb niemand beim Chef beliebter ist als die anderen.
Mitarbeiter möchten auch wissen, wie ihre Vorgesetzten sie hinsichtlich ihrer Arbeitsleistung und ihres Verhaltens bei der Arbeit und im Verhältnis zu den Kollegen einschätzen. Dazu brauchen sie sowohl Bestätigung wie auch Korrektur. Die Kritik des Vorgesetzten muß für die Mitarbeiter klar verständlich und nachvollziehbar in Form von Lob und Tadel kommen. Sie müssen auch bei negativer Kritik stets das Wohlwollen ihres Vorgesetzten spüren. Die Entwicklung ihrer Mitarbeiter fordern und fördern gute Führungskräfte durch die Aufgaben, die sie ihnen stellen und bei deren Ausführung sie ihnen beratend zur Seite stehen, sowie durch systematische Weiterbildungsmaßnahmen.
Die Art und Weise ihrer Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern entwickeln gute Vorgesetzte systematisch und unter Berücksichtigung der jeweiligen betrieblichen und persönlichen Gegebenheiten bzw. Bedürfnissen. Konflikte gehen sie offensiv an. Sie betrachten diese nicht als unangenehme Störungen, vor denen man sich am besten wegduckt, sondern als Herausforderungen, deren gemeinsame Bewältigung die Chance birgt, das Verhältnis zu ihren Mitarbeitern sowie die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander positiv weiterzuentwickeln. Wichtig ist, daß Vorgesetzte lernen, nicht um jeden Preis beliebt sein zu wollen. Denn Mitarbeiter müssen stets genau darüber im Bilde sein, was ihre Vorgesetzten von ihnen im Interesse der gemeinsamen Leistung für das Unternehmen erwarten, auch wenn er ihnen mitunter unbequeme und unwillkommene Kritiken und Entscheidungen zumuten muß.
Auf der anderen Seite respektieren gute Vorgesetzte und Führungskräfte die Persönlichkeiten ihrer Mitarbeiter, durchaus auch deren Nonkonformismus, und akzeptieren auch, daß nicht jeder den gleichen Drang verspürt, Karriere zu machen und vielleicht einem Hobby und dem Familienleben ähnliches Gewicht in seiner Work-Life-Balance beimißt als seinem Beruf.
Wenn es dann von einem Vorgesetzten heißt: „Er verlangt viel, inspiriert uns aber auch und sorgt dafür, daß wir seine Erwartungen erfüllen können, er akzeptiert uns dabei in unseren Individualitäten, läßt uns Spielraum für den kreative Einsatz unserer Kenntnisse und Fähigkeiten, und wir können uns jederzeit auf ihn verlassen, wenn wir seinen Rat und seinen Beistand brauchen“, dann scheint es sich tatsächlich um eine echte Führungskraft zu handeln.
Die praktischen Assistenten und Soforthelfer des eVerlags READ – Rüdenauer Edition Autor Digital stellen wichtiges Wissen bereit, das Vorgesetzten hilft, ihre Führungsaufgabe wahrzunehmen.
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