(openPR) (Seeheim-Jugenheim, 28.10.2011) Bei der Gestaltung von Outsourcing-Verträgen sollten nach Auffassung von Ardour Consulting fünf zentrale Anforderungen berücksichtigt werden. Dazu gehören neben klar definierten Begrifflichkeiten und einem interdisziplinären Vertragsteam zudem die Festlegung des Service Delivery Modells und eine modular konzipierte Vertragsstruktur. Deren jeweilige Qualität hat sich nach den Ardour-Erfahrungen aus zahlreichen Beratungsprojekten als erfolgsweisende Rahmenbedingung erwiesen.
1. Erwartungen vor Vertrag definieren
Die tatsächlich vom Dienstleister erbrachte Servicequalität und die Erwartung an die zu erbringende Servicequalität seitens des Auftraggebers weichen in der Praxis oftmals voneinander ab, so Tony Pfeiffer, Manager und Sourcing-Experte bei Ardour Consulting. Dies liege daran, dass sich nicht alle Erwartungen im Vertrag wiederfinden. Im Idealfall spiegeln sich die Erwartungen in den Service Levels wider. Nur so habe der Dienstleister die Sicherheit, bei Erfüllung der Service Levels die tatsächlichen Erwartungen des Auftraggebers zu erfüllen. „Und alles was vor Vertragsabschluss nicht geregelt wurde, kann im Nachhinein zum Streitfall werden“, betont er.
Ardour empfiehlt, möglichst frühzeitig und vollständig seine Anforderungen und Erwartungen zu definieren, die später in den Vertragsverhandlungen zugrunde gelegt werden sollen. Dabei ist das Lasten- oder Pflichtenheft mit der vollständigen und korrekten Beschreibung den funktionalen und nicht-funktionalen Anforderungen an die zukünftig zu erbringende Leistung als das zentrale und bedeutendste Ergebnis anzusehen.
2. Klärung von Begrifflichkeiten
Ein Vertrag und seine Anlagen dürfen keinen Phantasieaufsatz darstellen, d.h. die zentralen Begriffe sind für alle Vertragspartner eindeutig zu definieren und dann konsequent im gesamten Vertragswerk anzuwenden. Deshalb sind Begriffsvariationen mit dem Ziel einer abwechslungsreichen Vertragssprache fehl am Platz, weil sie unnötige Interpretationsräume erzeugen. Juristisch eindeutige Begriffe wie Abnahme oder Haftung hingegen müssen nicht extra definiert werden. Vielmehr liegt der Schwerpunkt auf der inhaltlichen Beschreibung, beispielsweise wie die Abnahme oder Freigabe von Projektergebnissen erfolgen soll und unter welchen Voraussetzungen von wem in welcher Höhe gehaftet wird.
3. Etablierung eines interdisziplinären Vertragsteams
In einem interdisziplinären Team sollten neben dem Projektleiter ein Spezialist des IT-Rechts, Vertreter der IT- und Fachabteilungen, Qualitätsmanager und Einkäufer der Auftraggeberorganisation vertreten sein. Je nach Art des Leistungsübergangs sollten auch noch die Personalabteilung und das IT-Controlling mit eingebunden werden. Diese Teamzusammenstellung soll sicherstellen, dass alle relevanten Aspekte, die in einem Vertrag geregelt werden müssen, abgedeckt werden. Der Prozess der Vertragsentwicklung sollte bereits im Rahmen des Vergabeprozesses explizit geplant werden. Ebenso ist die Einbindung der anwaltlichen Unterstützung rechtzeitig zu disponieren. Sollte der Auftraggeber über keine juristische Unterstützung im eigenen Hause verfügen, bietet es sich an, auf im IT-Recht spezialisierte Kanzleien oder Rechtsanwälte zurückzugreifen.
4. Entwicklung eines integrierten Betriebsmodells
Im Vorfeld eines Outsourcings gilt es zu klären, wie ein zukünftiges Betriebsmodell (sogenanntes Service Delivery Model) auszusehen hat. Zwei wichtige Aspekte werden dabei betrachtet: Die Transfer-Phase mit Übertragung der IT-Funktionen auf den Provider sowie die zukünftige Betriebsphase beim Dienstleister. Die frühen Überlegungen zum Betriebsmodell helfen, vertragsrelevante Aspekte rechtzeitig zu identifizieren; außerdem hilft dieses Betriebsmodell bei der Auswahl eines geeigneten Anbieters sowie bei der Ausgestaltung der Retained Organization.
Zu den wichtigen Überlegungen für die Transferphase gehören beispielsweise, zu welchen Bedingungen der Provider die Verantwortung für das Betriebsmodell übernimmt, wer welche Projektkosten trägt, wie eine störungsfreie Überführung sichergestellt wird und welche Auswirkungen während der Transition auf die Kunden und ggf. anderen Lieferanten zukommen.
Für die Betriebsphase hingegen sind Aspekte der laufenden Zusammenarbeit zu klären. Dies betrifft die notwendigen Kommunikationsstrukturen ebenso wie die Gestaltung eines geeigneten Konflikt- und Risikomanagements. Ebenso gehört zu den vielfältigen Fragestellungen, wie sich die Betriebsabläufe präzise genug beschreiben lassen, wie Service Management Prozesse angepasst werden müssen und in welcher Weise sich möglicherweise die Organisationsstrukturen ändern. Sofern eine Multi-Provider-Strategie gewählt wird, sind zudem neue Steuerungsmodelle notwendig, um die Leistungserbringung der verschiedenen Dienstleister kundengerecht zu koordinieren.
5. Modulare Vertragsstruktur und exaktes Vertragswerk erstellen
Das modulare Vertragswerk sollte gemeinsam mit dem Einkauf, einem juristischen Berater und den Verantwortlichen der Fachbereiche entwickelt werden. Die gängigste Möglichkeit für den Aufbau eines solchen Vertrags besteht in der Regel aus einem Rahmen- oder Hauptvertrag sowie den Anhängen. In der Praxis werden hierfür auch die Begriffe Master Agreement und Exhibits verwendet. In den Anhängen finden sich die konkreten Leistungsverträge, Übernahme- und Subkontraktor-Verträge sowie sonstige Verträge wie Mietverträge etc. wieder. Diese Anhänge haben wiederum weitere Untergliederungen, beispielsweise für die Service Level Agreements der Leistungsverträge.
Vor der Erarbeitung eines Vertragsentwurfs sind klare Kriterien zu definieren, nach denen eine Zuordnung von Themen und Inhalten erfolgt. Je tiefer in der Anhangshierarchie, desto häufiger unterliegt der Vertragsbestandteil auch Änderungen. So finden in den Service Level Agreements oder Preisvereinbarungen häufiger Änderungen statt als beispielsweise in den übergeordneten Leistungsbeschreibungen. Kommt ein weiterer Leistungsvertrag später hinzu, muss der Rahmenvertrag nicht erneut angepasst werden usw. Die Verweise zwischen den einzelnen Vertragsdokumenten sind in einer separaten Liste zu verwalten und im Änderungsfall sofort an allen betreffenden Stellen des Vertragswerks zu aktualisieren.
„Ein Vertrag ist kein Garant für die Erfüllung aller Erwartungen an ein Outsourcing-Vorhaben“, signalisiert Ardour-Manager Tony Pfeiffer. Ein gut durchdachter Vertrag sei allerdings ein wesentliches Instrument des Risikomanagements, da die Leistungsgegenstände, Qualitäten und Erwartungen für beide Vertragspartner festgehalten werden. „Außerdem werden dem Contract und Provider Management geeignete juristische Instrumente an die Hand gegeben, um eventuell auftretende Streitfälle effizient lösen zu können“, betont er.
