(openPR) Wer kennt das nicht? Am Anfang einer Produktentwicklung wird ein detaillierter Projektplan erstellt, die Kosten geschätzt und ein Endtermin errechnet, der später möglichst genau eingehalten werden soll. Entwicklung ist jedoch nicht so voraussehbar wie Fertigung - unterwegs stellen sich allerlei Probleme, die gelöst werden wollen, um zu einem erfolgreichen Produkt zu kommen, das später in den Verkauf oder als Online-Plattform „live“ gehen kann. Im Nu geraten die Entwicklungsteams unter Druck, der Endtermin ist gefährdet. Manager in der Produktentwicklung versuchen dann oft, Verantwortung zu übernehmen und eine kritische Situation mittels Befehl und Gehorsam „in den Griff“ zu bekommen.
Matthias Bohlen, Coach für effektive Produktentwicklung, setzt dem ein anderes Konzept entgegen und sagt: “Flow zu managen ist eine fundamental andere Art als Zeit zu managen: Der Wertstrom in der Entwicklung steht im Vordergrund, nicht mehr das möglichst genaue Einhalten eines früh und unter großer Unsicherheit entstandenen Zeitplans. Das hat dramatische Auswirkungen auf das Leben in der Entwicklung: Die Menschen sind entspannter, gleichzeitig fokussierter, und Arbeit geht leichter von der Hand.“
Matthias Bohlen bietet Coachingleistungen für Unternehmen an, die Produkte für ihre Kunden entwickeln wollen. Manche nennen ihn auch den „Team- und Managementflüsterer“, weil er seinen Klienten hilft, verfahrene Situationen aufzulösen und den Arbeitsalltag angenehm zu gestalten. In seiner Beratungstätigkeit geht es um „Flow“ - ein Erlebnis, das für viele Entwicklungsteams und deren Manager noch völlig neu ist: das gleichmäßige Fließen von Arbeit durch das Projektteam, bis alles beim Kunden als getestetes, funktionsfähiges Produkt ankommt.
„Flow ist ein Zustand des Gleichgewichts, sowohl auf Ebene des Teams als auch auf der Ebene des Einzelnen.“, sagt Matthias Bohlen und fährt fort: „Gleichgewicht bedeutet, dem Team genau so viele Anforderungen zu geben wie es im Moment mit hoher Qualität verarbeiten kann. Dadurch kann es erfolgreich arbeiten und seine Leistung nach und nach steigern, ohne Qualitätsziele aus den Augen zu verlieren. Jeder einzelne Mitarbeiter entscheidet dabei, wie viel Arbeit er sich gerade vornimmt (‚Pull‘-Prinzip) anstatt sie vom einem Vorgesetzten (per ‚Push‘) zugewiesen zu bekommen. Anforderungen und persönliche Leistungsfähigkeit stehen dann im Einklang, so kann Flow entstehen.“
Das klingt für viele Manager wie ein unrealistischer Traum. Kein Wunder, sieht der Alltag in den Entwicklungsabteilungen doch oft ganz anders aus: Es passieren Fehler beim Aufstellen von Wirtschaftlichkeitsberechnungen, man ist blind für entstehende Warteschlangen, in denen sich Arbeit stapelt. Effizienz und hohe Mitarbeiterauslastung werden angebetet, unvorhergesehene Ereignisse werden als feindlich erlebt, anstatt sie als Chance wahrzunehmen. Konformität und Standards erlangen hohes Ansehen, ohne hinterfragt zu werden. Große Arbeitspakete, lange Phasen und „Quality Gates“ werden eingeführt, ohne sich über deren Konsequenzen für den Alltag der Produktentwicklungsteams im Klaren zu sein. Zentralisierte Steuerung scheint das Zauberwort zu sein, gemanagt wird die Zeitlinie anstelle des Arbeitsflusses. Die Menschen arbeiten unter Druck und erreichen Termine mit knapper Not.
„Es geht auch anders“, sagt Matthias Bohlen: „Meine Klienten lernen im Coaching, Flow als Zustand zu schätzen, der Chaos reduziert und die Motivation steigert. Entwicklungsentscheidungen werden als wirtschaftliche Entscheidungen behandelt, Entscheidungsregeln für Führungskräfte und Teammitglieder entwickeln sich und vereinfachen den Alltag. Warteschlangen mit blockierter Arbeit (und die darin versteckten Kosten) werden erkannt, und die Menschen lernen, diese Schlangen konsequent zu verkürzen. Management und Mitarbeiter beobachten, wie die Arbeit fließt, sie nutzen Rhythmen und Feedback, um den Fluss weiter zu optimieren.“
Durch sinnvolle Auslastung der Mitarbeiter kann das Management neue Blockaden vermeiden: „Seltsamerweise halten meine Kunden ihre Termine leichter ein, je weniger sie auf das Datum achten.“, lacht Matthias Bohlen. „Das ist wie beim Skifahren: Je stärker Sie auf ein Hindernis auf der Skipiste starren, desto eher kollidieren Sie damit!“
Matthias Bohlen versorgt seine Klienten mit den neuesten Erkenntnissen aus Produktentwicklung, Hirnforschung, Prozessoptimierung, so dass sie ihre Produktentwicklung erfolgreich gestalten können. Nicht selten werden dabei Entwicklungszeiten um die Hälfte verkürzt, ohne dass sich die Mitarbeiter dafür extra anzustrengen brauchen. Die Mittel dafür sind einfach und leuchten jedem ein. Seine Methoden wirken systemisch auf die ganze Entwicklungsorganisation, die sich dadurch selbst verändert. Mitarbeiter lasten sich von jetzt an sinnvoll aus, so dass sich keine neuen Warteschlangen mehr bilden. Multitasking beenden sie oder grenzen es weitgehend ein. Teams synchronisieren sich untereinander durch vereinbarte Rhythmen, Feedbackschleifen vom Kunden zurück in die Entwicklung werden verkürzt, so dass Fehler und Irrtümer abnehmen. Die Arbeit wird für alle Beteiligten angenehm.
„Nicht selten höre ich: Warum haben wir das nicht gleich so gemacht?“, sagt Matthias Bohlen. „Das ist für das Schönste: Den Kunden wachsen und sich entwickeln zu sehen.“
