(openPR) Aktivitäten in Unternehmen, die aus mehr als einer Tätigkeit bestehen und regelmäßig wiederholt werden, werden in Prozessen beschrieben, die auch die beteiligten Akteure mit ihren Fähigkeiten , notwendige Verfahren und Werkzeuge und die genutzten Dokumente umfassen. Sowohl die Herstellung von z.B. Fahrzeugen als auch die Erbringung von Dienstleistungen wie z.B. eine Wartungsarbeit für eine Heizungsanlage wird in Prozessen abgebildet, um ein hohes Maß an Qualität, Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit zu sichern.
In der vertrieblichen Arbeit hat sich der Segen gut strukturierter Prozesse noch nicht sehr weit herumgesprochen, die Abbildung einer der Kernaufgaben im Vertrieb, nämlich Aufträge zu gewinnen, in entsprechenden Prozessen fristet immer noch ein Mauerblümchen in Unternehmen. Dabei verleihen die Ergebnisse umgesetzter Vertriebsprozesse jeder Vertriebsorganisation neue Flügel in Form deutlich höherer Abschlußquoten, besserer Zusammenarbeit in den Vertriebsteams mit angrenzenden Abteilungen und erheblich präziseren und umfangreicheren Kundenwissens.
Vertriebsprozesse beschreiben sehr konkret das praktische Tun von Kundenverantwortlichen im Außen- und Innendienst und kennzeichnen die Wegmarken sowohl in den Transaktionen - wie z.B. der Angebotserstellung - als auch im Aufbau einer Kundenbeziehung und eines für beide Seiten gut geführten Kundendialoges. Gerade im persönlichen Vertrieb entscheidet die Art und Weise, wie der Vertriebsprozess praktisch durchgeführt wird, darüber, in welchem Maße Kundenvertrauen aufgebaut wird und Kundenwünsche genau genug aufgenommen werden.
Die wichtigen Entstehungsphasen von Kundenaufträgen blieben bislang im Dunkeln, erst mit ihrer Modellierung in einem Prozess werden eine genaue Standortbestimmung und konkrete Verbesserungen möglich. Im Nachfolgenden werden die relevanten Aspekte für die erfolgreiche Akquisition von Aufträgen ausgeleuchtet, diese lassen sich dann in wirksame Vertriebsprozesse einbauen.
1. CRM ohne Vertriebsprozesse?
Was ist im Vertrieb vorrangig zu tun? Richtig, Aufträge gewinnen, jeden Tag, eine wiederkehrende Aufgabe. Operatives CRM bildet die für die Auftragsgewinnung notwendigen Prozesse ab - so der Idealzustand. Leider sieht die Praxis etwas anders aus. Der Verkaufstrichter wird in mehreren Stufen abgebildet und wenn es mit Nachdruck gefordert wird, werden die relevanten Vertriebsprojekte nach ihrem jeweiligen Status dort abgebildet.
Der Einfachheit halber wird oft angenommen, dass alle Vertriebsprojekte einem Prozess-Schema folgen. Dies bildet die vertriebliche Realität jedoch nur unzureichend ab, denn die einzelnen Vertriebsprozesse unterscheiden sich gravierend hinsichtlich
ihrer vertrieblichen Ausgangssituation, ob es sich um
- Neukundenakquisition,
- Bestandskundenausschöpfung oder
- Kundenwiedergewinnung handelt,
hinsichtlich des genutzten Vertriebsweges:
- Direktvertrieb oder
- indirekter, Handelsvertrieb über Handelspartner oder Multiplikatoren,
hinsichtlich der Zielgruppe:
- Privatkunden ,
- gewerbliche Retailkunden,
- gewerbliche Großkunden oder
- Key-Accounts
und hinsichtlich der vertriebenen
- Produktgruppen,
- Dienstleistungs- bzw. Serviceprodukte.
Im Vertriebsprozess werden die einzelnen Phasen und Aktivitäten so genau beschrieben, dass klar ist, welche Beteiligten mit welchen Aufgaben eingebunden sind und welche Hilfsmittel hierfür zu nutzen sind, dies gilt insbesondere für Dokumente, die im Laufe eines Vertriebsprozesses ihren Bearbeitungszustand verändern. Alle im Prozess Beteiligte erhalten Transparenz über den Stand der jeweiligen Bearbeitung, Verantwortung für konkrete Aufgaben zugewiesen und eine Dokumentation der jeweiligen Teil-Ergebnisse, um den nächsten Schritt Richtung Auftrag vornehmen zu können.
Was in der Fertigung ein ganz normales Prozedere darstellt und für qualitätsvolle Produkte unerläßlich ist, ist im Vertrieb leider immer noch die Ausnahme und nicht der Regelfall, hier wird auch für Standardaufgaben immer wieder aufwendig improvisiert.
2. Notwendigkeit, sich um effiziente Vertriebsprozesse zu kümmern?
Studien des Beratungsunternehmenns Proudfoot haben 2006 publiziert, dass die Effizienz vertrieblicher Arbeit im Durchschnitt ungenügend ist: Vertriebsmitarbeiter nutzten nur 11% ihrer Arbeitszeit für Kundenkontakte und seien mit einem hohen Maß an vertriebsferner Verwaltungsarbeit belastet.
Fraunhofer Studien für Deutschland und Österreich aus dem Jahre 2006 und 2010 zeigen auf, dass in den administrativen Funktionen in Unternehmen - dazu gehört auch der Vertrieb - 30 % der Arbeitszeit nicht wertschöpfend eingesetzt werden, hart ausgedrückt liegt hier Verschwendung wertvoller Ressourcen vor.
Wenn dann noch konstatiert werden muss, dass bundesweit von 100 Versuchen, einen Auftrag zu gewinnen, nur 5 erfolgreich abgeschlossen werden, dann sollten die Alarmsirenen in Unternehmen schrillen und zum Aufbruch für Effizienzsteigerungen im Vertrieb mahnen. Eine Hitrate von 5% bedeutet, dass die Kosten der vergeblichen Auftragsgewinnung von den abgeschlossenen Aufträgen mitgetragen werden müssen.
In der Fertigung käme man mit der Kennzahl OEE (Overall Equipment Efficiency) der Verschwendung im Fertigungsprozess schnell auf die Spur:
- wird zuviel gefertigt?
- gibt es zu hohe Lagerbestände?
- zu lange Wartezeiten?
- zu lange Transportwege?
- Ausschuß und Nacharbeiten, Korrekturen?
Übertragen auf die Ressourcen im Vertrieb ("Produktion" von Aufträgen) lassen sich in Unternehmen durchaus konkrete Ansätze für Verbesserungen der Vertriebsprozesse erkennen, denn hierüber wird häufig geklagt:
- mangelnde Selektion zu bearbeitender Leads,
- Erstellung komplexer Angebote ohne präzise Potenzialanalyse und ohne
genau genug ermittelter Kundenanforderungen
- lange Antwortzeiten für Angebotserstellung,
- hohe Durchlaufzeit in Fachabteilungen, die eingebunden werden müssen,
- unzureichende Routenplanung, hohe zeitliche Belastung, hohe Reisekosten
im Außendienst,
- iterative Schleifen der Angebotserstellung, da wichtige Randbedingungen
nicht ermittelt wurden oder das Buying Center nicht komplett aufgeklärt und
eingebunden wurde.
Diese nicht vollständige Auflistung von Mängeln vertrieblicher Arbeit zeigt das konkrete Verbesserungspotenzial im Vertrieb, mit Hilfe detaillierter Vertriebsprozesse die Aktivitäten zur Auftragsgewinnung mit geringeren Kosten, schneller und erfolgreicher zu bewältigen.
Es wird erst bei genauer Betrachtung erkennbar, wo Vertriebsprozesse abbrechen und warum. Es reicht für einen nachhaltigen Lernprozess einer Vertriebsorganisation nicht aus, nur pauschale Lost-Order-Analysen vorzunehmen, die oftmals keinen erkennbaren Bezug zu Details der jeweiligen Vertriebsprozesse haben.
3. Vertriebs-Team kollaborativ?
Längst sind Kundenaufträge nicht mehr die Einzelleistung sogenannter Vertriebs-Diven, die mit Zauberhand den Kunden zur Unterschrift des Auftrages bewegen. Teamarbeit ist heute unerläßlicher Bestandteil vertrieblicher Arbeit und erfordert schon aus diesem Grund klare und eindeutige Aufgabenverteilung und eine zeitliche und organisatorische Abstimmung der einzelnen Aktivitäten.
Dies ist nur mit sauber abgestimmten, im Alltag belastbaren Vertriebsprozessen möglich, die allen Teammitgliedern Sicherheit und Übersicht über den Prozessfortschritt ermöglichen und Führungskräfte gezielt und wirksam unterstützen lassen.
4. Qualität der Vertriebsarbeit
Es reicht nicht aus, sich auf den Standpunkt zu stellen - wie leider noch zu oft gehört, dass nur der Vertriebserfolg zählt und der Weg dahin nicht so wichtig sei, mit diesen Details wolle man sich nicht belasten und der Außendienstmitarbeiter würde schon irgendwie den Abschluß herbeiführen, das sei eben sein "Kunstwerk".
Gemessen an dem mittlerweile erreichten Fortschritt, Qualität in Fertigungsprozessen mit spezifischen Vorgehensweisen zu erhöhen und sicherzustellen, sind derartige Vorstellungen mit Blick auf notwendige Standards vertrieblicher Arbeit nicht hilfreich.
Auch die Güte vertrieblicher Prozesse läßt sich nach diesen vier Kriterien bewerten:
- Qualität der erreichten Teilergebnisse,
- Verfügbarkeit für den Kunden,
- Kundenausrichtung und -Orientierung und
- Kosten der vertrieblichen Aktivitäten.
Werden Vertriebsprozesse unter Berücksichtigung dieser Kriterien gestaltet, wird Verschwendung vermieden, der Zweck wird leichter erreicht und die Kosten halten sich in gewünschten Grenzen.
5. Forecast : Abbildung der Risiken und Chancen
Der Wert eines Vertriebsprojektes sollte im Laufe eines voranschreitenden Vertriebsprozesses für den Anbieter wachsen . Mit den erhobenen Fakten aus Kundendaten und Kundengesprächen werden Aussagen zur Potenzialqualität des Kunden und zu den eigenen Chancen, den Auftrag zu gewinnen, möglich und bewertbar. Umsatz und Ertrag sind Spätindikatoren vertrieblicher Arbeit. Werden diese Größen realisiert, sind sie nicht mehr veränderbar. Für Zwecke der Unternehmenssteuerung werden jedoch Frühindikatoren benötigt (Anzahl und Werthaltigkeit der begonnenen Vertriebsprojekte), die der Unternehmensleitung Handlungsoptionen ermöglichen.
Eine Übersicht über alle Vertriebsprojekte in ihren unterschiedlichen Anarbeitungs- und Prozessphasen ermöglicht eine kumulierte Bewertung der Chancen und Risiken aus der Marktbearbeitung des Unternehmens, die sich auf einzelne Fakten sauber bearbeiteter Vertriebsprojekte abstützt.
6. Fakten, Fakten, Fakten : Kundenwissen
Es wird immer noch zuwenig an relevanten Fakten über Interessenten und Kunden sowie seiner Akteure dokumentiert, obwohl viele Informationen zum Teil öffentlich verfügbar sind. Ergänzende Informationen sind im Kunden-Gespräch zu erheben und letztendlich Ausgangsbasis für Bewertungen, wie oder auch ob ein Vertriebsprozess fortgeführt wird. Kunden ohne ausreichendes wirtschaftliches Potenzial dürfen keine wertvolle, eigene Vertriebsressource beanspruchen.
Sauber strukturierte Vertriebsprozesse geben wertvolle Hilfestellung darüber, wann welche Informationen zu einem Vertriebsprojekt vorliegen müssen, damit ein Team wirtschaftlich sinnvoll seine Arbeit fortsetzen kann, um einen lukrativen Auftrag abzuschließen.
7. Was ist ein effizienter Vertriebsprozess?
Jeder Akteur kennt den Vertriebsprozess in seinem Zusammenhang und seinen Anteil daran, hat an der Erstellung mitgewirkt und erlebt in der Praxis ein reibungsloses Zusammenspiel mit den Kollegen, sodass es ihm leicht fällt, seinen notwendigen, eigenen Wert-Beitrag zu leisten.
8. Was hat der Kunde davon?
Kunden brauchen für Ihre Kaufentscheidung Unterstützung: offene Ohren des Vertriebes in einer vertrauensbildenden Gespächsatmosphäre und ein genaues Verständnis seiner Aufgabe, ein passendes Angebot, Berücksichtigung aller notwendigen Entscheidungskriterien und Motive sowie eine zeitliche Abfolge im Kaufentscheidungsprozess, die es dem Kunden angenehm macht, eine Entscheidung sicher und mit einem guten Gefühl zu treffen.
9. Was haben Unternehmen von definierten Vertriebsprozessen?
Die Früchte transparenter Vertriebsprozesse liegen in einem großen Effizienzgewinn der vertrieblichen Arbeit mit deutlicher Erhöhung der Hitrate, einem belastbaren Forecast und einem beträchtlichen Lerngewinn für die gesamte Vertriebsorganisation.
