Ardour Consulting formuliert 8 strategische Leitlinien für das IT-Value-Management

(openPR) (Darmstadt/Seeheim-Jugenheim, 15.02.2011) Während das IT-Controlling schon seit geraumer Zeit einen festen Platz in den Unternehmen hat, spielt das IT-Value-Management als Instrument zur wertorientierten Steuerung von Investitionen und Strukturen oftmals erst eine untergeordnete Rolle. Dabei kommt ihm eine besondere Bedeutung zu, weil die Ermittlung des jeweiligen Wertbeitrags eines Vorhabens deutlich über die klassische Nutzenbewertung etwa bei der Einführung neuer Technologien hinausgeht.

„Die Unternehmen betreten häufig Neuland, müssen sich aber diesem Thema stellen, weil die Frage des Wertbeitrags der IT für die Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit immer nachdrücklicher gestellt wird“, urteilt Michael Maicher, Geschäftsführer des Beratungshauses Ardour Consulting. Denn alle IT-Projekte kämen zwar zu einem Ergebnis, aber nicht alle Ergebnisse erzeugen einen tatsächlichen Nutzen. „Dies verlangt in der Konsequenz, dass die IT in ihren Strukturen und Wirkungsweisen deutlich transparenter wird und die Voraussetzungen für ein praxisgerechtes IT-Value-Management schaffen muss.“ Dessen Kernaufgabe bestehe darin, die Zusammenhänge zwischen Maßnahmen bzw. Vorhaben und ihren prozessualen, architektonischen und weiteren Wirkungen auf identifizierte Stakeholder aufzuzeigen und in Wertbeiträgen darzustellen.

Zur Unterstützung der Unternehmen bei der Einführung von Value Management hat Ardour Consulting strategische Leitlinien entwickelt, anhand derer sich die wesentlichen Aufgabenstellungen ableiten lassen:

1. Methoden zur Transparenz der Wertbeiträge: Zur zentralen Frage des IT-Value-Managements gehört, wie sich für die einzelnen Wertbeiträge der IT aussagekräftige Kosten-/Nutzen-Betrachtungen entwickeln lassen. Konkret: Sind diese Beiträge transparent, bewertbar und lassen sie sich nachvollziehbar darstellen? Dies verlangt die Einführung einer Methodik wie sie im Markt sowohl von Marktforschungsunternehmen wie Gartner und Forrester, aber auch Intel und Microsoft als IT-Anbieter sowie dem IT-Governance-Institute und Universitäten wie der Cranfield University angeboten werden. Weil es sich dabei einerseits um investitionsorientierte und andererseits um kostenorientierte Bewertungsverfahren handelt, muss das Unternehmen bei der Auswahl der Methoden entscheiden, welche Alternative priorisiert werden soll oder ob es kombinierte Verfahren entwickeln will.

2. Etablierung kontinuierlicher Bewertungsprozesse: Der erste Schritt für ein IT-Value-Management besteht aber nicht einmal in der Entwicklung der Bewertungsmethodik. Sie kommt erst zum Tragen, sofern die erforderlichen organisatorischen Strukturen mit ihren Prozessen, Ressourcen und Verantwortlichkeiten dafür geschaffen worden sind. Auch die unternehmenspolitische Einordnung spielt eine wesentliche Rolle. Denn zu einem wirksam nutzbaren Instrument kann das IT-Value-Management nur werden, wenn sein Einsatz nicht der Beliebigkeit überlassen wird. Es muss durchgängig mit allen seinen Konsequenzen gelebt werden. Voraussetzung hierfür ist, dass es auf der Management- und Mitarbeiterebene die notwendige Akzeptanz genießt. Schließlich gehört es zu den kritischen Erfolgsfaktoren, dass ein angemessenes und transparentes Value Reporting eingeführt wird.

3. Aufbau und Durchsetzung bedarfsgerechter Kennzahlensysteme: Die Bewertungsmethoden gründen sich überwiegend auf Key-Performance- Indicators (KPIs), innerhalb der IT stellen Kennzahlensysteme aber ein eigenes Thema unabhängig des IT-Value-Managements dar. Während sie für die Ermittlung der Verfügbarkeitsdaten technischer Systeme und der Qualität von IT-Services bereits weitgehend vorhanden sind, mangelt es jedoch an differenzierten und durchgängigen Informationen zur Qualität der IT-Prozesse und der technischen Performanz. Die Qualität der IT-Prozesse ist heutzutage jedoch nicht nur für eine wertorientierte Steuerung des Unternehmens enorm wichtig, sondern allein schon für anforderungsgerechte Strukturen in der IT-Organisation. Insofern müssen KPI-Methoden zu einer selbstverständlichen Basis für die Leistungssteuerung der IT-Prozesse werden. Sollen Investitionen auf ihren Wertbeitrag hin bewertet werden, sind KPIs umso wichtiger, weil sonst praktikable Maßstäbe fehlen.

4. Dynamische Ausrichtung des Portfolios am Kundenbedarf: Zu den Kernaufgaben des IT-Value-Managements gehört der Fokus auf die kundengerechte Gestaltung des Leistungsspektrums. Grundlage bildet ein in das Unternehmen eingepasstes Anforderungsmanagement. Gerade dieses wird in der Praxis oftmals stiefmütterlich behandelt. Es sind Steuerungsmodelle und Methoden zu entwickeln, mit deren Hilfe nachvollziehbare und messbare Antworten beispielsweise auf die Fragen gefunden werden, ob die IT-Investitionen und IT-Leistungen präzise an den Bedürfnissen des Managements und der Anwender ausgerichtet sind und mit welcher Breite und Qualität sie die Geschäftsprozesse in den Fachbereichen unterstützen. Gleichzeitig ist eine angemessene Veränderungsdynamik zu berücksichtigen, da die Anforderungen auf der Kundenseite einem kontinuierlichen Wandel unterliegen.

5. Verfahren zur Eliminierung von IT-Services oder IT-Systemen ohne Wertbeitrag: Zu den typischen Folgen von historisch gewachsenen IT-Strukturen gehört, dass sich eine Reihe einmal benötigter IT-Leistungen in ihrer Wertigkeit verändert haben können. Solche IT-Leistungen mit inzwischen geringem Wertbeitrag systematisch zu ermitteln, gehört zu den Kernaufgaben des IT-Value-Managements. Andererseits lässt sich auf der theoretischen Ebene ein derartiges Ziel zwar einfach formulieren, in der Praxis stößt eine geplante Eliminierung beispielsweise von pflegeintensiven Altsystemen jedoch häufig auf große Widerstände. Teilweise sind sie tatsächlich aus technischen Gründen unverzichtbar oder manche der Benutzer plädieren aus mitunter persönlichen Gründen für ihren Fortbestand. Einem Verzicht auf Altsysteme, Technologien und IT-Services ohne Wertbeitrag wegen der Komplikationen aus dem Weg zu gehen, ist jedoch der falsche Ansatz. Stattdessen müssen akzeptable Verfahrensweisen (z.B. Application-Portfolio) entwickelt werden, die einerseits diese Bedingungen berücksichtigen, aber andererseits dem Prozess zur wertorientierten Ausrichtung der IT entsprechen.

6. Ermittlung von Wertsteigerungspotenzialen: Die andere Seite der Medaille besteht in der kontinuierlichen Analyse, wie sich die bestehenden Strukturen für eine Optimierung der Wertbeiträge nutzen lassen. Dazu zählt nicht nur die Frage, ob die IT zu relativ günstigen Kosten produzieren kann und ob zu dessen Bewertung aussagekräftige Benchmarks bestehen. Auch die Existenz von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen, eine gezielte Verbesserung der Mitarbeiterkompetenzen oder bedarfsgerechte Service-Levels spielen dabei eine wesentliche Rolle. Hinzu kommt, dass vor allem durch organisatorische Veränderungen oder die Nutzungsart von IT eine Optimierung der Kosten-/Nutzen-Verhältnisse erreicht werden kann.

7. Pragmatische Make-or-buy-Politik: Die Auslagerung von IT-Funktionen hat seit einigen Jahren Hochkonjunktur, auch wenn die Entscheidungen zum Outsourcing nicht immer auf präzisen Analysen in Sachen Wertorientierung beruhen. Dies ändert nichts daran, dass sich grundsätzlich und fortlaufend die Frage stellt, ob die bestehende Fertigungstiefe der IT aktuell und perspektivisch ausreichend kosten- und leistungsoptimal ist. Mit diesen Fragen sollte das IT-Value-Management vordenkend umgehen, um nicht in eine reaktive Position zu gelangen. Dieses Risiko besteht insbesondere deshalb, weil eine Verringerung der Fertigungstiefe durch Outsourcing häufig aus der generellen Geschäftspolitik resultiert oder auf einem Reflex auf marktspezifische Trends beruht.

8. Das Projektmanagement ins Visier nehmen: Nach den Ergebnissen einschlägiger Studien weisen IT-Projekte eine hohe Misserfolgsrate auf, und zwar unabhängig der IT-Funktionen. Minderwertige Ergebnisse belasten zwangsläufig den Wertbeitrag, weil sie zu erhöhten Investitionen oder einem geringeren Nutzen als kalkuliert führen. Demzufolge ist diesem Feld durch das IT-Value-Management eine große Aufmerksamkeit zu widmen und die typischen Erfolgsbremsen in der Projektorganisation müssen ermittelt werden, um übergreifende Optimierungsverfahren zu entwickeln. Mit solchen Initiativen vermeidet das IT-Value-Management die unternehmensinterne Auffassung, dass seine Aufgabe nur der Analyse und Abbildung von Wertbeiträgen diene, sondern beweist, dass es sich gerade durch seine konstruktive Funktion auszeichnet. Ebenso muss ein Umdenken stattfinden, dass nicht das Projekt verantwortlich ist für den zu generierenden Nutzen einer IT-Investition, sondern die zuvor ermittelten „Benefits-Owner“, die in der Linienorganisation Verantwortung tragen.