(openPR) Evolution ist in der Systemtheorie ein Prozess, bei dem durch Reproduktion oder Replikation von einem System Kopien hergestellt werden, die sich vonei-nander und von ihrem Ursprungssystem durch Variation unterscheiden und bei dem nur ein Teil dieser Kopien auf Grund von Selektion für einen weiteren Kopiervorgang zugelassen werden.
In den zurückliegenden Jahren haben Evolutionsphasen in der Versicherungswirtschaft bereits mehrfach stattgefunden. So sind die Erweiterungen in Richtung Multi-Kanal-Vertrieb durch Zukäufe, Neugründungen oder Kooperationen in vielen Unternehmen ein Beleg für Evolution im Vertrieb. Die zum heutigen Datum bereits etablierten Wertschöpfungssegmente wie Werkstattmanagement, Rechnungsprüfung oder Assistance-Leistungen sind als ein Evolutionsschritt im Kraftfahrt-Schadenmanagement anzusehen.
Im Sinne des Evolutionsgedankens steht das Kraftfahrt-Schadenmanagement der Zukunft vor weiteren Evolutionsschritten.
Die Weiterentwicklung von Schaden-Netzwerken kann in zwei Varianten erfolgen
Variante 1 stellt eine Verbesserung von Quantitäten und Qualitäten im Unfallreparatur-Geschäft auf der Basis der heute Beteiligten und ihrer derzeitigen Wertschöpfung als vertikale Erweiterung bzw. Professionalisierung dar.
Variante 2 stellt eine logische Erweiterung der derzeitigen Wertschöpfung in einem Werkstattnetz dar und skizziert sich als horizontale Erweiterung.
Eine zusätzliche Variante „n“ stellt sich als Kopie heutiger Werkstattnetze (mit der Option auf Weiterentwicklung gem. Varianten 1 und 2 hierin) dar.
Mit den Evolutionsvarianten 1 und 2 be-schäftigt sich der Standpunkt.
Die unterschiedlichen Erwartungshaltungen von Netzteilnehmer und Netzbetreiber verfolgen ein gemeinsames Ziel
Werkstattservice-Tarife haben sich im Markt etabliert und erfahren bei den Kunden zunehmende Akzeptanz. Mehrere Werkstattnetz-Systeme unter unterschiedlicher Führung und Teilnahme agieren im Markt.
In einem System Werkstattnetz existieren v.a. die Rollen Netzbetreiber und Netzteilnehmer.
Die Teilnehmer von Werkstattnetzen erwarten attraktive Reparaturpreise, eine optimale Flächenpräsenz und Logistik, eine gute Reparaturqualität zur Förderung der Kundenzufriedenheit und insgesamt einen Beitrag zu ihrer eigenen Wettbewerbsfähigkeit. Das Angebot der Netzbetreiber sollte genau diese Erwartungshaltung erfüllen, da wie bei einem normalen Marktverhalten, in dem Angebot und Nachfrage den Preis bestimmen, auch hier laufend Leistung und Preis hinterfragt werden.
Der Netzbetreiber erwartet vom Netzteilnehmer entsprechend hohes Ausschöpfen des Vermittlungspotenzials für Werkstattreparaturen.
Beide Rollen vereint das gemeinsame Ziel in Form der Generierung von möglichst hohem Nutzen aus dem Werkstattnetz durch hohes Reparaturvolumen.
Um das Potenzial zur Steuerung von Unfallfahrzeugen in die Werkstätten im Unfallereignis aber auch tatsächlich heben zu können, bedarf es mehr als des verkauften Tarifs. Die Versicherer und ihre Dienstleister benötigen die notwendigen Kompetenzen und Ressourcen zur Werkstattsteuerung sowie die dafür notwendige organisatorische und prozessuale sowie technologische Aufstellung.
Professionalisierung der Prozess- und Reparaturqualität steht ge-genwärtig im Vordergrund
Die Erfahrungen der letzten Jahre zeigen, gut verkaufte Tarife haben als logische Folge eine veränderte Aufstellung der operativen Einheiten zur Folge. Bei steigenden Verkaufszahlen der Werkstatt-Tarife entsteht auch ein höherer Koordinationsbedarf bei der Schadensteuerung.
Nur die operativen Einheiten im Blick zu haben ist dabei allerdings zu wenig.
Effiziente Abläufe sind in Abstimmung auf das verkaufte Produkt in der Schadenabteilung bzw. den Schaden-Service-Einheiten einzuziehen. Dies kann – unter Beachtung des ganzheitlichen Ansatzes – auch bedeuten, dass bestimmte Teilprozesse einen höheren Aufwand zugunsten der Einsparungen (Effektivität) im Schadenfall bedeuten.
Als Beispiel sei hier der Koordinationsaufwand genannt, der bei der Schadensteuerung entsteht. Andere Teilprozesse, wie z.B. die Regulierung der gesteuerten Schäden, können wiederum mit einem kürzeren Prozessaufwand abgewickelt werden, sofern die Synergien aus Steuerung und Standardisierung in Automatisierungsinvestitionen umgesetzt wurden.
Die Folge sind Veränderungen in den Prozesszeiten in der Schadenbearbeitung und erhebliche Veränderungen in den Anforderungen an die Mitarbeiter. Diese Anforderungen an die Schadenmannschaft müssen auf diese Änderungen angepasst werden. Sie betreffen in erster Linie den operativen Kern und die Führungskräfte, aber auch die operativen Sonderbereiche wie Betrug, Prozess/Regress und das Schadencontrolling, die sich mit geänderten Abläufen und geänderter Datenherkunft vertraut machen müssen.
Geschäftsmodell Schaden hat bedeutenden Einfluss auf Vermittlungspotenzial – Erfolgsfaktoren im Vertrieb sind auch Hinderungsgründe im Schaden
Für jedes Versicherungsunternehmen gilt es bei der Durchsicht der Stärken und Schwächen sowie der Betrachtung von Chancen und Risiken und ihrer Wechselwirkungen innerhalb der Gestaltungsparameter des Geschäftsmodells die individuellen Optionen zur Erhöhung des Steuerungsvolumens zu erarbeiten.
Die Risiken und die Chancen zwischen Versicherungsvertrieb und Schadenmanagement werden bei einem Unternehmen mit sehr kundennahem Versicherungsvertrieb besonders deutlich. Jeder Versicherer wünscht sich eine gute Kundenbindung seiner Vertriebe zu ihren Kunden.
Im Schadenfall allerdings, kann sich dies als Hinderungsgrund herausstellen, da sich der Kunde im Schadenfall eher an seinen Vermittler wendet denn an die kommunizierte Schadenservice-Nummer.
Der Vermittler ist in der Regel kein Schadenexperte und hat nicht das Interesse, Schäden für seine Zentrale zu steuern. Vielmehr wird er seine Prioritäten setzen und den Fokus auf den Versicherungsvertrieb lenken.
Die Kunst ist es, diese vermeintliche Stärke im Versicherungsvertrieb auch zur Stärke im Bereich der Schadensteuerung zu machen. Die Möglichkeiten dabei sind vielfältig und auf die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens abzustimmen.
Neben der Bedeutung des Einflussfaktors Vertrieb im Hinblick auf die Steuerungsquote sind weitere Erfolgsfaktoren wie Mitarbeiterqualifikation, technische Unterstützung, Marketing, interne Zielsysteme, Controlling sowie organisatorische Aufstellung (Ablauforganisation) zu berücksichtigen.
Auf die nächsten Evolutionsschritte im Kontext Werkstattmanagement dürfen alle Beteiligten gespannt sein und ihre Mitwirkungen hierin vorbereiten.
Auch die in diesem Standpunkt nicht betrachtete Variante „n“ der Evolution als Kopie heutiger Werkstattnetze mit der Option auf Weiterentwicklung gem. Varianten 1 und 2 kann für beteiligte Versicherungsunternehmen eine Option darstellen.
Den kompletten Text mit ausführlicheren Informationen und Grafiken erhalten Sie gerne auf Anfrage bei hnw-consulting.de
