Systematische Personalentwicklung als Erfolgsfaktor

(openPR) Durch immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, stetig zunehmende Globalisierung, komplexe und dynamische Umweltbedingungen sowie den kontinuierlich steigenden Wettbewerbsdruck, kommt heutzutage der Personalentwicklung in den Unternehmen eine zentrale und entscheidende Rolle zu.

Die Personalentwicklung beinhaltet nach Becker alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisationseinheit zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden (vgl. Becker, M. (2005), S. 3.). Nach Becker beinhaltet die Personalentwicklung drei unterschiedliche Betrachtungs- beziehungsweise Handlungshorizonte:
1. Personalentwicklung im engeren Sinne beinhaltet die Bildung.
2. Personalentwicklung im erweiterten Sinne beinhaltet die Bildung und die Förderung.
3. Personalentwicklung im weiten Sinne beinhaltet die Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung.

Unabhängig davon, zu welcher der drei Begriffsfassungen ein Unternehmen tendiert, so ist doch in jedem Fall die Zielsetzung der Personalentwicklung, die Wissensbasis von lernenden Unternehmen zu unterstützen.

Eine systematische Personalentwicklung baut dabei nach Becker auf sechs Phasen auf, welche den Funktionszyklus ergeben.
Bei der ersten Phase handelt es sich um die „Bedarfsanalyse“.
Prinzipiell ist hier die Entscheidung zu treffen, ob man eine reaktive oder eine proaktive Bedarfsanalyse durchführen möchte. Zu Beginn erfolgt eine Ist-Aufnahme der aktuell zu verrichtenden Aufgaben innerhalb einer Stelle in Form einer Tätigkeitsanalyse. Anschließend wird anhand der Anforderungsanalyse festgestellt, welche fachlichen, führungsbezogenen, methodischen und sozialen Anforderungen zur Ausübung dieser Stelle erforderlich sind. Danach werden mittels einer Adressatenanalyse die Ist-Befähigungen der Mitarbeiter aufgenommen. Der Abgleich der Ergebnisse aus Anforderungsanalyse und Adressatenanalyse zeigt auf, inwieweit Mitarbeiter anforderungsgerecht, über- oder unterfordert sind.

Bei der zweiten Phase handelt es sich um die „Zielsetzung“.
Die Zielsetzung legt die Reichweite der Personalentwicklung bezüglich der zu wählenden Inhalte und der anzuwenden Methoden fest. Um letztlich verbindliche und von allen akzeptierte Ziele zu erhalten, ist es unumgänglich, dass diese gemeinsam von den Mitarbeitern und deren Vorgesetzten fixiert werden. Im Zuge der Formulierung sollten sowohl der Zielhorizont (strategisch, taktisch, operativ), als auch die Zielinteressen (betrieblich, individuell) berücksichtigt werden. Darüber hinaus sind der Zielbereich und die Zielebene zu bestimmen.
Mit der Zielsetzung werden einerseits Über- oder Unterforderung der Mitarbeiter sowie andererseits die Bildung von Vorrat effektiv vermieden.

Bei der dritten Phase handelt es sich um das „kreative Gestalten“.
In dieser Phase erfolg die zeitliche (Zeitpunkt, Zeitvolumen, zeitliche Einteilung), sachliche (Lehr- und Lernmittel) und personelle (Teilnehmer, Referent) Ausgestaltung der Personalentwicklungsmaßnahmen.
Das kreative Gestalten bestimmt somit die Lernorganisation, die Lernzeiten und die Abfolge der Maßnahmen. Zudem beinhaltet das kreative Gestalten monetäre Aspekte wie beispielsweise die Kostenplanung und die Verrechnung der Kosten.

Bei der vierten Phase handelt es sich um die „Durchführung“.
In dieser Phase werden die Personalentwicklungsmaßnahmen operativ auf unterschiedliche Art und Weise wie intern, extern, on-the-job, off-the-job oder auch in Mischformen durchgeführt. Im Verlauf dieser Phase obliegt es den Verantwortlichen, die reibungslose Durchführung zu überwachen, um gegebenenfalls mit Korrekturmaßnahmen reagieren zu können.

Bei der fünften Phase handelt es sich um die „Erfolgskontrolle“.
Diese Phase untergliedert sich in eine Kontextkontrolle, eine Zielkontrolle, eine Inputkontrolle, einer Lernfortschrittskontrolle und einer Transferkontrolle.
Die Kontextkontrolle überprüft die Stimmigkeit der in Phase eins durchgeführten Bedarfsanalyse. Die Zielkontrolle dient der Überprüfung der Lernzeile beziehungsweise Anforderungen an die Adressaten betrieblicher Weiterbildung. Mittels der Inputkontrolle erfolgt die Überprüfung des in Phase drei durchgeführten kreativen Gestaltens. Die Lernfortschrittskontrolle findet während der Schulung statt wohingegen die Lernerfolgskontrolle am Ende der Weiterbildungsmaßnahmen realisiert wird. Die Transferkontrolle überprüft sowohl inhaltlich, als auch methodisch die Anwendung des Gelernten am Arbeitsplatz.

Bei der sechsten Phase handelt es sich um die „Transfersicherung“.
Die Personalentwicklungsmaßnahmen können erst dann als Erfolg angesehen werden, wenn die Übertragung des Gelernten in den Arbeitsalltag der Mitarbeiter geschieht. Die Transfersicherung erfolgt unter enger Mitwirkung der Führungskräfte und der Mitarbeiter. Gerade Führungskräfte sind in dieser Phase gefragt, die Mitarbeiter zur kontinuierlichen Einbringung der erlernten Fähigkeiten in den Arbeitsalltag zu ermuntern.

Für eine systematische und somit auch zielführende Personalentwicklung sind diese sechs Phasen unverzichtbar. Da es sich bei der Personalentwicklung um einen kontinuierlichen Prozess handelt, holen sich bereits viele Unternehmen eine Softwarelösung zur Unterstützung hinzu. Gerade in Bezug auf Schaffung von Transparenz und Nachvollziehbarkeit bezüglich der individuellen Entwicklungen bietet sich hier der Einsatz einer Software an.

Der webbasierte Personalmanager von BITE bietet diese Unterstützung.
Mittels des BITE Personalmanagers werden Qualifikationen, Schulungen und Zertifikate der Mitarbeiter umfassend und ressourcenschonend erfasst und verwaltet. Durch Hinterlegung von Soll-Bewertungen sowie den aktuellen Ist-Bewertungen der Mitarbeiter für Qualifikationen beziehungsweise Unterqualifikationen, wird der Handlungsbedarf hinsichtlich Entwicklungsmaßnahmen auf einen Blick ersichtlich. Im BITE Personalmanager hinterlegte Schulungen können sowohl durch die Mitarbeiter mittels Rückkehrbewertungen, als auch durch deren Vorgesetzte in Form von Umsetzungsbewertungen bewertet werden. Die integrierten Auswertungen ermöglichen eine belastbare Kosten-Nutzen-Analyse und liefern gleichzeitig den nötigen Input für die Transferkontrolle.