(openPR) Wer IT-Services einem Dienstleister übergibt, verspricht sich davon Vorteile: niedrigere Kosten, eine höhere Flexibilität oder schlichtweg eine Entlastung der eigenen IT-Abteilung. Die Voraussetzung dafür ist ein gutes Zusammenspiel zwischen Service-Provider und Nutzer. Und das wiederum setzt voraus, dass faire und unmissverständliche Vereinbarungen getroffen werden.
Der Bereich IT-Services gehört nach Einschätzung von Markforschern zu den Segmenten des IT-Marktes, der trotz der Finanzkrise immer noch gut dasteht. Laut IDC wird der Umsatz mit solchen Diensten zwischen 2010 und 2013 in Westeuropa jährlich um 3,2 Prozent wachsen. Das gilt mit einem Plus von 4,2 Prozent vor allem für den Bereich Outsourcing/Outtasking.
Der Grund für diese Entwicklung liegt auf der Hand: »IT-Services bieten Unternehmen eine der besten Möglichkeiten, Kosten zu sparen und gleichzeitig flexibler zu werden«, sagt Frances Karamouzis von der Beratungsgesellschaft Gartner. Häufig würden Firmen den Begriff »IT-Kosten« auf den Preis von Hard- und Software reduzieren. »Das größte Einsparpotenzial besteht jedoch darin, diese Komponenten möglichst effizient zu implementieren und zu managen«, so die Expertin.
Schritt 1: Request for Information
Wie läuft aber ein klassisches Projekt im Bereich Outsourcing? Am Anfang steht laut Thomas Gruber, Servicemanager bei der Münchner matrix technology AG, ein »Request for Information« (RFI) des Interessenten an einen oder mehrere Service-Provider. Darin legt das Unternehmen fest, welche Ziele es mit dem Outsourcing (Auslagern des IT-Betriebs, inklusive Hard- und Software) oder Outtasking (nur Auslagern des IT-Betriebs) erreichen will: niedrigere Kosten, eine höhere Service-Qualität oder schlichtweg Services einkaufen, welche die eigene IT-Abteilung nicht bereitstellen kann.
Ein wesentlicher Punkt ist, anhand welcher Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) ermittelt wird, ob die Zielsetzungen erreicht wurden.
»Empfehlenswert ist, wenn die Geschäftsführung und die IT-Abteilung des Unternehmens im Rahmen eines Workshops ermitteln, welche IT-Dienste sie eigentlich auslagern möchten oder können«, sagt Gruber. »Sollte bereits ein EDV-Dienstleister mit im Boot sein, sollte auch mit ihm besprochen werden, welche Services bislang gut liefen, wo es geklemmt hat und welche Aufgaben er im Rahmen eines neuen Projekts übernehmen kann.«
Schritt 2: Request for Proposal
Anschließend folgt der Request for Proposal (RFP), die Aufforderung an IT-Dienstleister, ein Angebot abzugeben. Es enthält eine detaillierte Leistungsbeschreibung und die dazu gehörigen Preise. Teilweise erhält der Auftraggeber ein dezidiertes Pflichtenheft, in dem der Service-Provider darlegt, welche Aufgaben er für welchen Preis konkret übernehmen kann.
Nach den Erfahrungen der matrix AG kommt es beim RFP häufig zu Problemen. Ein Punkt: Service-Provider und Kunde interpretieren einzelne Punkte in der Leistungsbeschreibung unterschiedlich. Das kann im Nachhinein zu massiven Reibereien führen. Häufig begehen beide Seiten zudem den Fehler, die Schnittstellen der Leistungsübergabe zu schwammig zu beschreiben.
Ein Beispiel: Bei einem Online-Shop wird als Messkriterium eine Verfügbarkeit des Shops von 99,9 Prozent vereinbart. Die Art der Messung hierzu bleibt in der Leistungsbeschreibung offen. Später stellt sich heraus, dass der Online-Shop in der Tat für die Gesamtzeit zu 100 Prozent aus dem Internet erreichbar war. Allerdings konnte über einen längeren Zeitraum keine bestätigte Bestellung angenommen werden, weil die Verbindung zum Lagersystem des Auftraggebers nicht hergestellt werden konnte.
»Außerdem ist es immer ein gewisses Risiko, wenn ein Unternehmen auf einen IT-Dienstleister zurückgreift, mit dem es bislang noch nicht zusammengearbeitet hat«, macht matrix-Mitarbeiter Thomas Gruber klar. »Vertrauen spielt in unserem Geschäft eine extrem wichtige Rolle«, so der Fachmann weiter. »Keine Partei darf das Gefühl haben, übervorteilt zu werden.«
Kosten für Neuausschreibung nicht unterschätzen
Bereits bei der Ausschreibung von IT-Service ist Sorgfalt angesagt. »Wenn wir nicht den richtigen Anbieter finden, dann schreiben wir den Auftrag eben noch einmal aus.« Wer nach diesem Motto verfährt, versenkt im wahrsten Sinne des Wortes Geld. »An die 25 bis 30 Prozent der Einsparung durch eine Vergabe der IT-Leistungen nach außen, die eine Ausschreibung insgesamt generiert, entfallen auf die erste Vergabe«, schätzt Gruber. »Muss ein Auftrag nochmals ausgeschrieben werden, bedeutet das im Vergleich zur Erstausschreibung ein deutlich geringeres Einsparungspotenzial«, so der Fachmann.
Den meisten Kunden ist ohnehin der Kosten-Nutzen Aspekt der Vergabe nicht bewusst. Eine Studie der Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG hat ergeben, dass ganze 79 Prozent der Unternehmen, die bereits einmal Aufträge im Bereich IT-Services ausgeschrieben haben, die Kosten dieses Verfahrens nicht beziffern konnten.
Schritt 3: Der Vertragsabschluss
Sobald der Vertrag mit einem IT-Dienstleister unterzeichnet ist, sollte alles gut sein – so die Theorie. In vielen Fällen beginnen dann erst die Probleme, nicht zwangsläufig deshalb, weil eine der beiden Vertragsparteien die andere übers Ohr hauen will. Eine geradezu klassische Klippe ist die unterschiedliche Interpretation von Vertragsklauseln. »Missverständnisse treten vor allem bei Migrationsprojekten auf«, sagt Thomas Gruber, etwa dann, wenn eine vorhandene Systemmanagement-Lösung durch eine andere abgelöst werden soll.
Sein Vorschlag: Alle Projektbeteiligten müssen sich an einen Tisch setzen und die Probleme klar ansprechen. Je detaillierter eine Leistungsbeschreibung im Vorfeld formuliert wurde, desto einfacher und schneller lassen sich Schwierigkeiten ausräumen.
Auch hier spielt das gegenseitige Vertrauen eine zentrale Rolle: »Uns sind Fälle bekannt, in denen gerade große IT-Service-Anbieter Kunden regelrecht über den Tisch gezogen haben«, erläutert Martin Orlik, Vorstand der matrix technology AG. Solche Service-Provider »überfallen« den Anwender gewissermaßen mit ausgefeilten Verträgen, die von einer vielköpfigen Rechtsabteilung ausgearbeitet wurden. Der Anwender hat bei Problemen meist kaum eine Chance, seinen Standpunkt gegen diese Maschinerie durchzusetzen.
Klassische Formulierungen in IT-Serviceverträgen
In der Praxis machen sich viele Kunden und Anbieter von Outsourcing-Dienstleistungen das Leben selbst schwer, etwa durch eigenwillige oder unpräzise Formulierungen in den Leistungsbeschreibungen und Verträgen. So finden sich laut matrix-Berater Thomas Gruber in solchen Dokumenten häufig »Innovationsklauseln«.
Zwei Beispiele, die laut Gruber tatsächlich in Vertragsdokumenten enthalten waren: »Der Anbieter senkt den Preis durch Innovationen jährlich um 5 Prozent.« Das heißt für das Unternehmen, das IT-Services bereitstellt, dass es jedes Jahr eine Umsatzeinbuße von 5 Prozent hinnehmen müsste. Die Folge: Der Anbieter berücksichtigt dies bereits in seinem Angebot und bietet von vornherein einen höheren Tarif an.
Das zweite Exempel: »Der Anbieter meldet an ein Innovationsgremium jährlich mindestens 5 Prozent Innovationspotenzial durch Business-Case-Rechnung.« Eine solche oder ähnliche Formulierung führt laut Thomas Gruber meist dazu, dass sich die Vertragsparteien letztlich auf das Streichen der Klausel einigen – natürlich gegen einen Preisnachlass. Das Problem besteht in diesem Fall darin, dass der Anbieter den Entscheidungen dieses »Innovationsgremiums« hilflos ausgesetzt ist, sofern er nicht selbst darin vertreten ist. Ist Letzeres der Fall, droht wiederum ein Dauerstreit zwischen beiden Partnern darüber, welche Lösung nun »innovativ« ist und welche nicht.
Das Spiel mit dem »Mengenwachstum«
Heikel ist in einem Vertrag aus den Bereichen, Outsourcing oder Outtasking ein unpräziser Passus zum Thema »Mengenwachstum«, also beispielsweise der Zahl der eingesetzten Client-Rechner und Software-Lizenzen. Viele Unternehmen wollen diese Kosten deckeln und machen den IT-Dienstleister dafür gewissermaßen haftbar.
Das sieht in einem Vertrag dann etwa so aus: »Jegliches Mengenwachstum während der Vertragslaufzeit, inklusive der Software-Lizenzen, ist im Festpreis enthalten.« Im Klartext: Der Service-Provider wird natürlich darauf achten, dass keine neuen Client-Systeme und Software-Pakete angeschafft werden, auch wenn dies möglicherweise für den Anwender von Vorteil wäre.
Nicht zielführend ist auch folgender Passus: »Bei Mengenschwankungen außerhalb des Preiskorridors wird der Preis neu verhandelt.« In diesem Fall, so die matrix technology AG, dürfte es ständig zu Nachverhandlungen zwischen dem Nutzer und Anbieter von IT-Services kommen.
Wie viele Stunden fallen an?
Zum Abschluss noch Beispiele für problematische Vertragsklauseln aus den Bereichen Shared-Operations und Outsourcing von IT-Services. Zunächst zum gemeinsamen Betrieb von IT-Systemen durch die hauseigene IT-Abteilung eines Unternehmens in Zusammenarbeit mit einem Service-Provider. Welche der folgenden zwei Klauseln ist unfair?
a) »Vergütet werden nur Arbeitstage ab 8 Stunden pro Tag, zusätzliche Stunden pro Arbeitstag bis zu 12 Stunden werden nicht gesondert vergütet.« Das Ergebnis: Foul durch den Nutzer. Er hat in diesem Fall dem Provider unbezahlte Überstunden abgerungen. Da der Service-Anbieter auf seine Kosten kommen muss, wird er andere Wege suchen, diesen Mehraufwand wieder hereinzuholen.
b) »Vergütet werden angefangene Arbeitstage. Ein Arbeitstag wird mit 8 h Leistung definiert.« In diesem Fall hat der Nutzer Pech gehabt. Denn sollte der Service-Anbieter beispielsweise 8,5 Stunden aktiv sein, bedeutet das zwei Arbeitstage und die entsprechenden Kosten für den Auftraggeber.
Was ist ein »IT-Cockpit«?
In Outsourcing-Projekten sind bei Formulierungen wie der folgenden Konflikte vorprogrammiert: »Der Anbieter übernimmt die Implementierung eines IT-Cockpits.« Die spannende Frage lautet hier, was ein »IT-Cockpit« ist. Sollten keine detaillierten Beschreibungen vorliegen, dürften Diskussionen zwischen Service-Provider und Nutzer der IT-Dienste die Folge sein. Der Anbieter wird verständlicher Weise den Begriff sehr eng interpretieren; dem Anwender ist daran gelegen, möglichst viele Services darunter zu summieren, um ein Maximum an Leistung herauszuholen – eine ungute Situation.
Mit »unfair« lässt sich folgende Klausel umschreiben, die ein Service-Provider in den Vertrag aufnehmen ließ: »Die Anpassung des Leistungsumfangs geht zu Lasten des Auftraggebers.« In diesem Fall sind nicht beide Vertragsparteien in der Pflicht, sondern in erster Linie der Kunde des IT-Dienstleisters. Läuft ein Projekt aus dem Ruder, trägt er die Kosten.
Faire Verträge sind ein Muss
Doch was sollten die Nutzer und Anbieter von IT-Services tun, um Unklarheiten oder sogar Streitereien zu vermeiden? Einen »Schiedsrichter« für solche Fälle gibt es noch nicht. Der TÜV baut zwar eine Schiedsstelle auf, die als Anlaufstelle bei Schwierigkeiten mit IT-Serviceverträgen dienen soll. Aber diese Organisation hat den Betrieb noch nicht aufgenommen.
Deshalb hier einige Kernpunkte, die im Zusammenhang mit dem Auslagern von IT-Services beachtet werden sollten:
Punkt 1: Motivation der Ausschreibung kommunizieren: Die Klarstellung der Motivation und Herausforderungen helfen den Anbietern, sich richtig für die Aufgaben aufzustellen. Neben dem reinen Kostenaspekt könnten extremes Wachstum, die Expansion ins Ausland oder fehlendes Know-how auf Kundenseite Treiber von Ausschreibungen sein.
Punkt 2: Die vertraglichen Leistungen möglichst klar definieren: Dazu gehören eine detaillierte Leistungsbeschreibung sowie unmissverständliche Regelungen bezüglich der Pflichten des Erbringers und Empfängers der Leistungen sowie der Verfügbarkeit der IT-Services.
Punkt 3: Klare Kennzahlen (Key Performance Indicators) müssen definiert und transparent gemacht werden: Schwammige Formulierungen wie die oben erwähnten »Innovationsklauseln« sind wenig hilfreich.
Punkt 4: Ein »Change-Management« festlegen: Ein Outsourcing-Vertrag muss sich an wechselnde Gegebenheiten anpassen lassen. Wenn ein Auftragnehmer beispielsweise neue Mitarbeiter einstellt und mehr IT-Arbeitsplätze benötigt, muss sich dies abbilden lassen, ohne dass ein Vertrag neu aufgesetzt wird. Zudem muss geregelt sein, wer Regeln ändern kann. Empfehlenswert ist, dass beide Partner den Vertrag in regelmäßigen Abständen überprüfen.
Punkt 5: Art und Weise des Monitorings und Reportings sowie eine Eskalationsstrategie festlegen: Dies verhindert, dass sich die interne IT-Abteilung oder der Dienstleister aus der Pflicht stehlen können, etwa nach dem Motto »Wir wurden darüber nicht rechtzeitig informiert«. Für jeden IT-Service, der ausgelagert wird, müssen bei Anwender und beim Provider Kommunikationsschnittstellen, sprich die »richtigen« Ansprechpartner, zur Verfügung stehen.
Punkt 5: Eine klar umrissene Preisgestaltung festlegen, inklusive Sanktionen bei Nichterbringen von Leistungen: Hier könnte auch der Fall berücksichtigt werden, dass ein Service-Anbieter umfangreichere Leistungen erbringt, als vertraglich vereinbart wurde. »Normalerweise sind nur Sanktionen bei Nichterfüllung vorgesehen«, so Thomas Gruber. Beide Parteien könnten auch Sonderzahlungen vorsehen, wenn ein Service-Anbieter sein Soll übererfüllt.
