(openPR) Unternehmer scheuen keine Mühen, wenn es darum geht, das Unternehmen noch erfolgreicher zu machen, dessen Ertragskraft zu erhöhen, die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern oder das Unternehmen zu sanieren. Umso erstaunlicher ist es, mit welcher Gleichmütigkeit und Sorglosigkeit das Thema Unternehmensnachfolge negiert wird. Dabei sind mangelhafte oder wegen mangelnder zeitlicher Planung völlig unterlassene Betriebsübergaben an Familienmitglieder oder fremde Dritte eine der Hauptursachen für Unternehmenskrisen oder gar deren Insolvenz. Fehlende oder mangelhafte Nachfolgeregelungen führen jährlich zur Schließung von mehreren tausend Betrieben. Jedes Jahr entstehen dadurch Verluste in Höhe von ca. 350 Mio. €uro.
Für etwa ein Viertel der rund 600.000 Handwerksbetriebe in Deutschland stellt sich in den kommenden Jahren die Nachfolgefrage. Das sind etwa 150.000 Betriebe. Darunter befinden sich etwa 50.000 Betriebe, die noch keine geeigneten Vorbereitungen für ihre eigene Nachfolge und damit den Fortbestand Ihres Unternehmens getroffen haben. Und das, obwohl die Übergabe des Betriebes auf Grund des Alters des Seniorunternehmers in spätestens 5 Jahren abgeschlossen sein müsste. Solche Unternehmen sind konkret in ihrem Bestand gefährdet.
Dr. M. Krayer: „Fast täglich können sie in Zeitungen Meldungen wir diese lesen: „Traditionsreiches Familienunternehmen wegen Nachfolgeproblemen in Liquidation““.
Die Gründe für das Scheitern vieler Unternehmensnachfolgen sind bekannt. Wegen der Schwierigkeiten rechtlicher, familiärer, psychologischer oder steuerlicher Art wird die Auseinandersetzung mit diesem Thema immer weiter in die Zukunft verschoben. Oder die Betroffenen haben eine teure Odyssee von Berater zu Berater hinter sich, ohne der Lösung ihrer Nachfolgefrage näher gekommen zu sein. Oftmals, bis es zu spät ist. Zum Beispiel weil der Seniorunternehmer aufgrund von Krankheit oder Tod nicht mehr in der Lage ist, das Unternehmen zu führen. Oder weil sich die Prioritäten durch eine schwere Krankheit des Ehepartners verschoben haben. Dabei benötigt die Nachfolge Zeit – sie lässt sich nicht ad hoc planen und umsetzen. Mangelnde zeitliche und inhaltliche Planung sowie das Fehlen eines Konzeptes sind also als Hauptursachen für das Scheitern der Unternehmensnachfolge auszumachen. Unqualifizierte oder nur von einer Seite – etwa der steuerlichen – erfolgte Beratung tun ein Übriges.
In den USA gehören Nachfolgepläne zum Tagesgeschäft. Als Mc Donalds-Chef Jim Cantalupo am 19.04.2004 völlig überraschend einem Herzinfarkt erlag, gab Mc Donalds am Tag nach seinem Tod bekannt, dass Charly Bell fortan den Posten des Chefmanagers übernehmen werde. Der schnelle Ersatz im Chefmanagement der Schnellrestaurantkette war kein Zufall, sondern Folge eines langen vorhandenen Nachfolgeplans, erarbeitet für derartige Notfälle und jederzeit griffbereit.
Dabei geht es beim deutschen Mittelstand überhaupt nicht um solche Notfälle – jedenfalls nicht in erster Linie. In Deutschland werden ¼ aller "Familienbetriebe" (Führung und Eigentum solcher Unternehmen liegen in der Hand einer Familie oder mehrerer Familien) von Unternehmern geführt, die das Rentenalter erreicht haben und bei denen das Thema Unternehmensnachfolge auf der Liste der Unternehmensziele an erster Stelle stehen müsste. „Hetzen Sie mich nicht“, ist statt dessen die Antwort auf die gut gemeinte Nachfrage der Berater zum Thema der Unternehmensnachfolge.
Die Liste der Gründe für verunglückte Unternehmensnachfolgen selbst prominenter mittelständischer Unternehmen ist dabei voller menschlicher Selbstverständlichkeiten.
Auf Tom Meggle lastete von Anfang an der Erwartungsdruck, dass er das Unternehmen zu übernehmen habe. Heute ist Meggle für Cartier in Deutschland in leitender Stellung tätig. Dem traditionsreichen Familienunternehmen gehört er in operativer Funktion nicht an.
Die Tchibo-Erben Herz, die das Unternehmen in Erbengemeinschaft erbten, stritten über viele Monate über die Modalitäten der Auseinandersetzung ihrer Erbengemeinschaft. Entfacht wurde der Streit dadurch, dass die Geschwister dem Vorstandschef Günter Herz die Vertragverlängerung versagten. Der Zwist soll täglich etwa 200.000,-- € gekostet haben. Unternehmen mit geringerer Ertragskraft gehen dadurch zu Grunde.
Jahrelange Erbstreitigkeiten gab es auch um den Nachlass von Pablo Picasso und Bernhard Grzimek. In den Fällen Beuteler oder Thyssen – Bornemisza wurden Schenkungen angefochten.
Weniger prominente Beispiele lassen sich zuhauf und überall finden.
Ein Unternehmen in Hessen musste kurz nach dessen Übergabe an den Nachfolger aus der Familie Insolvenz anmelden, obwohl sich die äußeren Umstände nicht verändert hatten. Der aus der Familie stammende Nachfolger „hatte schlichtweg nicht das Zeug dazu“, resümiert Dr. Krayer. Es ist verständlich, dass sich die meisten mittelständischen Unternehmer eine Nachfolge innerhalb der eigenen Familie wünschen. Die Familienzugehörigkeit selbst ist aber kein Qualifikationsnachweis. Durch die Aufrechterhaltung des Grundsatzes „Blut ist dicker als Tinte“ wird die weitere Existenz von Familienunternehmen und damit auch die Existenzgrundlage des Seniorunternehmers und dessen Ehefrau selbst, die eine Rente aus dem Betrieb bezogen, zerstört. Von den Arbeitsplätzen ganz zu schweigen.
Dabei wäre die mangelnde Eignung des Juniors im hessischen Unternehmen nicht nur erkennbar gewesen. Auch hätte man einen für ihn geeigneten Platz im Unternehmen finden können. Statt dessen ist nicht nur der Vater, sondern auch der Sohn seiner Lebensgrundlage beraubt und die Familie zerstritten. “Das alles wäre der Familie bei sorgfältiger Planung erspart geblieben“.
Typisch ist auch, dass der Alt-Unternehmer trotz Vorhandenseins eines geeigneten Nachfolgers die Notwendigkeit eines Führungswechsels nicht erkennt oder erkennen will. Grund für ein derartiges Verhalten (Unterlassen) ist Angst vor einem Machwechsel oder mangelndes Vertrauen in die Fähigkeiten des Nachfolgers. Daneben kommt als Ursache bei mehrgliedrig strukturierten Familienunternehmen auch eine fehlende oder unzureichende gesellschaftsvertragliche Regelungen über die Nachfolge in die Gesellschafterstellung in Betracht.
Die Existenz eines Unternehmens ist mitunter auch dadurch gefährdet, dass mehrere Nachfolger vorhanden sind.
Die vermeintlich „gerechte“ Übertragung einer rentablen blechverarbeitenden Gesellschaft mit beschränkter Haftung in Frankfurt auf zwei Familienmitglieder führte nicht nur zur Zersplitterung der Geschäftsanteile, sondern auch zu einer zwangsweise herbeigeführten langfristigen “Aneinanderkettung” der Geschwister. Beide waren aber unterschiedlicher Auffassung über die zukünftige Ausrichtung des operativen Geschäfts des Unternehmens. Es entstand Streit um Mitsprache- und Mitbestimmungsrechte auf Gesellschafter- und Geschäftsführerebene. Das Ergebnis waren jahrelange Prozesse, die nicht nur auf Kosten des operativen Geschäfts der Gesellschaft und deren Ertragskraft gingen. Vielmehr ist die Familie bis heute zerstritten und auseinanderdividiert.
Erhebliches Konfliktpotential besteht auch dann, wenn einer der Unternehmensnachfolger mit dem eigentlichen Geschäft des Unternehmens nicht unmittelbar konfrontiert ist. Das ist meistens dann der Fall, wenn sich dessen „Unternehmereigenschaft“ auf eine Kapitalbeteiligung beschränkt. Im Unterschied zum operativ tätigen Nachfolger hat derjenige, der „nur“ Gesellschafter eines Unternehmens ist (oftmals sind das die Töchter, die infolge ihrer Mutterrolle eine operative Tätigkeit nicht ausüben können oder wollen) bisweilen ein erhöhtes Interesse an der Auszahlung von Dividenden. Umgekehrt bevorzugt der operativ tätige Geschwisterteil (oft sinnvollerweise) die Thesaurierung der Gewinne für spätere Investitionen oder Liquiditätsengpässe. Wenn aber bei einem Teil der Familienmitglieder das kurzfristige Eigeninteresse an der Auszahlung von Gewinnanteilen die langfristige Sichtweise im Interesse der konservativen Erhaltung des Unternehmensvermögens überwiegt, verliert der Inhaber von Kapitalanteilen seine Qualität als Unternehmer und wird zum reinen Dividendenempfänger “seines” Unternehmens. Gerade der ehedem schwach finanzierte „Mittelstand“ ist aber auf eine ausreichende Kapitalausstattung der Gesellschaft angewiesen und der Entzug von Kapital kann zum existenzgefährdenden Problem werden (laut einer Studie der INtes Akademie für Familienunternehmen liegt in 53 % der Firmen die Mehrheit der Anteile bei Gesellschaftern, die nicht aktiv im Unternehmen tätig sind. „Viele können nicht mal eine Bilanz lesen“, so RA Dr. Matthias Krayer).
Aber auch die Übertragung des Unternehmensvermögens auf nur einen Nachfolger birgt Risiken für den Fortbestand des Unternehmens.
Weil der Unternehmenswert den übermäßigen Teil am Gesamtvermögen darstellte, wurde der Unternehmensnachfolger eines in Nordbayern tätigen Unternehmens – auch zur Verhinderung von Pflichtteilsansprüchen - zur Zahlung von Gleichstellungsgeldern an seinen Bruder, der sich als Zahnarzt niedergelassen hatte, verpflichtet. Dies führte zu einer die Kräfte des Betriebs übersteigenden Liquiditätsbelastung. Auch wurde der Wert des Unternehmens wahrscheinlich zu hoch angesetzt, ein typischer Fehler.
„Der Wert eines nicht an der Börse notierten Unternehmens ist nicht objektivierbar. Er muss im Einzelfall und bezogen auf den Wertermittlungszweck festgestellt werden. Zukünftige Geschäftsrisiken, stille Reserven und die latent vorhandenen Steuerbelastung sind dabei zu berücksichtigen. Eine schwierige Aufgabe“, Dr. Krayer.
Schließlich besteht bei Familienunternehmen die Gefahr, dass die nachfolgenden Generationen - statt das Unternehmen im Geiste des Unternehmensgründers weiterzuführen - durch Veräußerung des ererbten Unternehmens "Kasse machen" und sich als "Frührentner" zur Ruhe setzen.
Das Bestreben eines Unternehmers besteht in aller Regel in der Sicherung des Fortbestandes seines Unternehmens, seiner eigenen Versorgung sowie der seiner Familie. Beim Generationswechsel ist der Fortbestand des Familienunternehmens und damit die Versorgung in besonderem Maße gefährdet. Deshalb muss dieser Generationswechsel sorgfältig vorbereitet werden.
Die gelungene Unternehmensnachfolge ist eine herausragende unternehmerische Leistung und lässt sich nicht nebenbei verwirklichen. Die Inanspruchnahme von professionellem Rat eines auf Nachfolgefragen spezialisierten Beraters ist unabdingbar.
