(openPR) Als auf den ersten Blick einfach wirkendes Mittel zur Ermittlung von Wertschöpfungspotentialen wird von Acceleor die Betrachtung publizierter Jahresabschlüsse verwendet. Zur Anwendung kommt diese Analyse bei Managementberatungs -, Logistik – , Supply Chain - und Strategieberatungsszenarien.
Die Bestandsintensität ist hierbei definiert als Kennzahl in % der Bestände oder des Vorratsvermögens, welches in den Jahresabschlüssen ausgewiesen wird und durch den Umsatz oder das Anlagevermögen zu dividieren ist.
Nachdem die meisten publizitätspflichtigen Kapitalgesellschaften bei der Messung der Qualität ihres Managements und der Unternehmensperformance keine detaillierte Betrachtung der Bestände oder Vorräte vornehmen, ist es vergleichsweise schwierig, die echte Wertschöpfung von ausgezeichneten Supply-Chain-Systemen zu bewerten.
Acceleor stellte in verschiedensten Analysen fest, daß die wenigsten Unternehmen, ihre Bestände regelmäßig (z.B. quartalsweise) im Benchmarking mit vergleichbaren Unternehmen überprüfen. Nimmt man Vergleiche zwischen Branchendurchschnitt und den Top-Performern, so kann man häufig feststellen, dass 3-stellige Millionenbeträge freigesetzt werden können, wenn man die Bestände entsprechend anpasst. Es erscheint deshalb geradezu verwunderlich warum dieses Benchmarking nicht permanent betrieben wird.
Um die Bestandsintensität zu verfolgen und zu interpretieren, sollte diese Kennzahl idealerweise graphisch in Relation zu gängigen Größen wie Gewinn vor Steuern, Einnahmen vor Steuern und Zinsen, Anlagevermögensrentabilität oder Eigenkapitalrentabilität dargestellt werden. Innerhalb eines Industriezweiges läßt sich auf diese Weise sowohl die eigene Position als auch die der wichtigsten Mitbewerber ermitteln – und somit auch das Delta, welches es zu überwinden gilt, wenn man zu den Spitzenreitern eines Industriesektors zählen will. In dieser Form hilft die Betrachtung der Bestandsintensität dem Management bei strategischen Entscheidungen, in dem ein Blick auf den strategischen Pfad, welchen ein Unternehmen bestreiten sollte, um zum Mitbewerb aufzuschließen oder einfach auch nur um dem steigendem Marktdruck standzuhalten.
Dem Betrachter ermöglichen diese Darstellungen die dynamische Entwicklung von Unternehmen zu betrachten, da die Performance jeder Periode klar ersichtlich ist und somit Trendaussagen möglich sind.
Die Analyse kann mit der Größe „Anzahl von Bestandstagen“ durchgeführt werden, wenn es notwendig erscheint und sie kann zu Benchmarkingprozessen Mitbewerbern gegenüber oder als Benchmarking zu einem anderen Industriezweig durchgeführt werden. Konsequenzen von existierenden Strategien können gemessen werden und neue korrigierte Strategien können initiiert werden, um Verbesserungen in allen Bereichen zu erreichen: Produktion, Logistik und Finanzen.
Fazit: Bestandsintensität ist ein moderner und einfacher Management-Indikator und zeigt mögliche zusätzliche Wertschöpfungspotentiale.
Business Value: Die totalen Logistikkosten (TLC) sind wichtiger Bestandteil jeder G+V und somit auf gleicher Stufe mit Kosten für Marketing & Verkauf (M & S) oder Forschung & Entwicklung (R & D). Es wird deutlich, daß eine Verbesserung des Unternehmensergebnisses bei konstantem Umsatz nur durch Reduktion dieser Bestandteile der G+V erzielt werden kann.
In diesem Zusammenhang hat sich in der Vergangenheit gezeigt, daß Unternehmen erhebliche Anstrengungen unternommen haben, um die folgenden Kosten zu reduzieren:
- Forschung & Entwicklung: Eine Reduktion dieser Kosten gefährdet die Fähigkeit eines Unternehmens neue Produkte zu entwickeln und somit seine Zukunft.
- Marketing & Verkauf: Eine Kostenreduzierung in diesem Bereich schwächt die Verkaufskraft eines Unternehmens.
- Direkte Kosten: Dieser Kostenblock führt z.B. zur kostenintensiven Erhöhung des Automatisierungsgrades oder zu Plänen zur Verlagerung von Standorten.
Ein bedachter und realistischer Plan zur Senkung von Logistikkosten bringt normalerweise einen positiven Effekt ohne die Kernaktivitäten eines Unternehmens zu schwächen. In der Regel wird eine Optimierung der Supply Chain auch sozialverträglicher sein als ein Eingriff in die Bereiche F & E, M & S und direkte Kosten. Diese Punkte sprechen eindeutig dafür, daß die Nutzung eines professionellen Supply Chain Dienstleisters der bevorzugte Weg sein sollte.
Es gibt Beispiele an denen man zeigen kann, dass eine Reduktion der echten Supply Chain Kosten zu einer Steigerung des Ergebnisses von 60 % führt.
Obwohl Bestandsintensität ein Bilanzthema ist, so ist diese Kennzahl direkt verbunden mit logistischer Effizienz und somit ein direkter Indikator für die Leistung eines Unternehmens.
Das Ergebnis eines Monitoring von Bestandsintensität kann eine Alternative zu möglichen sozialen Konflikten sein, die durch Standortveränderungen hervorgerufen werden können. Als Beispiel könnte ein Unternehmen entscheiden, einen Produktionsstandort zu verlegen, um den Rohertrag um 3 % zu erhöhen. Der gleiche Effekt könnte möglicherweise erzielt werden, wenn dem Thema Supply Chain Management die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt werden würde.
Eine Reduktion der Bestandsintensität führt zu einer Freisetzung von Liquidität, die normalerweise durch Bestände blockiert ist. Es sind allerdings noch weitere Effekte dadurch erzielbar, wie eine Erhöhung des Cash Flow, Erhöhung des Firmenwertes durch gesteigerte Eigenkapitalrentabilität, Reduzierung von Produkten, die nicht verkauft werden können, eine erhöhte Verfügbarkeit von Managementkapazitäten und zu guter Letzt auch die verbesserte „Gesundheit“ des Unternehmens.
Für den Mittelstand wäre es interessant, sich möglicherweise mit den KPIs der Brachenführer zu messen und auch Tendenzen zu vergleichen, um Entscheidungen fundiert treffen zu können. Die verwendeten Kennzahlen sind in der Regel von geringer Komplexität. Somit sind diese Vergleiche ein einfaches Managementinstrument.
