(openPR) In vielen Unternehmen wird nicht zu wenig entschieden. Das eigentliche Problem liegt oft woanders: Entscheidungen werden getroffen, protokolliert und kommuniziert – aber sie entfalten keine nachhaltige Wirkung. Themen kehren immer wieder auf die Tagesordnung zurück, Verantwortlichkeiten bleiben unklar und Führungskräfte verbringen einen erheblichen Teil ihrer Zeit damit, bereits beschlossene Maßnahmen erneut abzustimmen.
„Viele Organisationen leiden nicht an Entscheidungsmangel, sondern an mangelnder Geltung von Entscheidungen“, sagt der Kaiserslauterer Unternehmensberater Rolf Dindorf. „Es wird beschlossen, aber nicht getragen.“
Gerade im Mittelstand zeigt sich dieses Muster häufig bei Veränderungsprojekten. Ein Produktionsleiter soll Abläufe verbessern, ein Bereichsleiter Kosten senken oder eine Führungskraft neue Prozesse einführen. Die Verantwortung wird übertragen, die eigentlichen Entscheidungsrechte verbleiben jedoch an anderer Stelle. Kommt es zu Problemen, werden die Verantwortlichen an Ergebnissen gemessen, ohne über die notwendigen Handlungsspielräume zu verfügen.
„Viele Führungskräfte tragen die Last einer Entscheidung, ohne die Instanz zu besitzen, die Entscheidung tatsächlich durchzusetzen“, erläutert Dindorf.
Wenn Verantwortung und Entscheidungsmacht auseinanderfallen
Besonders deutlich wird dies in Unternehmen, die unter Fachkräftemangel, wachsender Komplexität und zunehmendem Veränderungsdruck stehen. Entscheidungen müssen schneller getroffen werden, gleichzeitig entstehen immer mehr Abstimmungsrunden, Freigabeschleifen und informelle Vetorechte.
Nach außen wirken die Strukturen oft klar. Organigramme, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sind definiert. Im Alltag zeigt sich jedoch häufig ein anderes Bild. Wesentliche Entscheidungen werden immer wieder nach oben gezogen oder erneut diskutiert.
„Sobald Mitarbeitende erleben, dass Entscheidungen jederzeit wieder geöffnet werden können, beginnt die Organisation an Tempo zu verlieren“, sagt Dindorf. „Dann entsteht Absicherung statt Eigeninitiative.“
Das GILT-Prinzip prüft die Tragfähigkeit von Entscheidungen
Um solche Schwachstellen sichtbar zu machen, arbeitet Dindorf mit dem von ihm entwickelten GILT-Prinzip. Anders als klassische Managementmethoden bewertet es nicht die Qualität einer Entscheidung, sondern deren Tragfähigkeit.
Im Mittelpunkt stehen vier Fragen:
Gilt die Entscheidung tatsächlich im Alltag? Wer darf wirklich entscheiden? Wer trägt die Folgen? Und kann die Organisation die Entscheidung dauerhaft tragen?
Nach Beobachtung des Unternehmensberaters scheitern viele Projekte nicht an mangelnder Motivation oder fehlender Fachkompetenz. Die eigentliche Ursache liege häufig darin, dass Geltung, Instanz, Last und Tragkraft nicht zusammenpassen.
„Organisationen scheitern selten daran, dass niemand entscheiden möchte“, so Dindorf. „Sie scheitern häufiger daran, dass Verantwortung, Entscheidungsmacht und Folgen voneinander getrennt werden.“
Fachkräftemangel verschärft die Situation
Mit dem Fachkräftemangel gewinnt das Thema zusätzlich an Bedeutung. Wo weniger Menschen mehr Verantwortung übernehmen müssen, werden klare Mandate und stabile Entscheidungsstrukturen zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
Unternehmen, die Verantwortung übertragen, gleichzeitig aber jede wichtige Entscheidung erneut kontrollieren, geraten zunehmend unter Druck. Führung wird vorsichtiger, Veränderungsprozesse langsamer und die Bindung leistungsstarker Mitarbeitender nimmt ab.
Für Dindorf ist die entscheidende Zukunftsfrage deshalb überraschend einfach:
„Gilt eine Entscheidung wirklich – oder steht sie nur im Protokoll? Die Antwort darauf sagt oft mehr über die Handlungsfähigkeit einer Organisation aus als jedes Leitbild.“
