(openPR) Die Eignung eines Organisationsmodells für die betrieblichen Belange und die Wahl der Organisationsformen hängt von den Aufgaben, Zielen und Strukturen ab, die im Rahmen der Organisationsentwicklung
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Die erfolgreiche Organisationsentwicklung hängt stets davon ab, Veränderungen gestalten zu können. Dies bedeutet, dass der Wandel allgemein akzeptiert und möglichst frühzeitig implementiert wird. Andernfalls droht die Organisationsentwicklung zu erstarren. Unternehmen erleiden in einem solchen Fall ernste Wettbewerbsnachteile. Der Organisations-Prozess von Veränderungen ist jedoch nicht einfach zu gestalten, wird er doch häufig aus den eigenen Reihen sabotiert. An diesen Stellen hilft das Change-Management.
Change-Management: Praktische Ratschläge für die Organisationsentwicklung
Der Organisations-Prozess von Veränderungen beschäftigt seit rund 100 Jahren verschiedene Wissenschaften - angefangen mit der Psychologie über die Soziologie bis hin zu den Wirtschaftsdisziplinen. Herausgekommen sind verschiedene Modelle für das Change-Management. Es sind praktische Handreichungen, durch die der Organisations-Prozess von Veränderungen ermöglicht wird. Die grundlegende Annahme dabei lautet stets, dass ein Wandel in der Organisationsentwicklung stets schwerfällt, da er von deren Mitgliedern abgelehnt wird. Als konkretes Beispiel: Mitarbeiter im Unternehmen sperren sich gegen Veränderungen. Das Change-Management zeigt Möglichkeiten auf, wie sich diese Widerstände überwinden lassen.
Change-Management-Prozesse nach Lewin
Das älteste und einfachste Modell darüber, wie der Organisations-Prozess von Veränderungen gestaltet werden kann, stammt von Kurt Lewin. Jener unterschied in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts drei Phasen:
- Auftauen der Widerstände, beispielsweise dadurch, dass ein Gefühl von Dringlichkeit erzeugt wird.
- Bewegen: Mitarbeiter werden für die Veränderungen begeistert.
- Einfrieren: Die erfolgreich durchgeführten Veränderungen werden "gesichert", d.h. verstetigt.
Für die nächste Veränderung in der Organisationsentwicklung beginnt der Zyklus von neuem.
Weiterentwicklungen im Change-Management: Verfeinerungen von Lewin
Im Laufe der Jahrzehnte sind Dutzende weiterer Modelle für das Change-Management entwickelt worden. Bekannt ist beispielsweise der Ansatz J.P. Kotters, der acht Phasen unterschied. Letztlich bauten aber alle Autoren stets auf der Grundlage Lewins auf. Sie verfeinerten die drei Phasen lediglich, um sie konkreter zu gestalten. So lässt sich deshalb auch nicht generell ein Change-Management-Modell als bestes empfehlen. Es hängt von der jeweiligen Organisation ab. Kleinere und mittlere Einheiten haben beispielsweise mit dem Fünf-Phasen-Konzept von Krüger positive Erfahrungen gemacht, weil es Flexibilität für eigene Impulse lässt.
Fazit: Blick erst nach innen, dann nach außen
Das Change-Management lehrt insgesamt einen wichtigen Grundsatz in der Organisationsentwicklung. Zu häufig geht der Blick der Entscheidungsträger bei einem geplanten Wandel zuerst nach außen, weil hier Störfaktoren vermutet würden, durch die der Organisations-Prozess gefährdet werden könnte. Primär ist der Blick allerdings nach innen zu richten: Die Organisation muss intern erst einmal auf einen Wandel vorbereitet werden.
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