Sechs Hürden auf dem Weg zu einer nachhaltigen Lean Transformation

(openPR) (Ludwigsburg) Erneut ist es dem LOG_X Verlag gelungen, eine Methode in der deutschen Industrie bekannt zu machen: Shopfloor Management, so der Name von Methode und Buch, ist mittlerweile in Industriebetrieben weit verbreitet. Gemeint ist das Führen der Mitarbeiter direkt am Ort des Geschehens – anstatt aus der sicheren Distanz des Krawattensilos.

Seit dem Erscheinen der Erstauflage im Jahr 2009 hat sich die Methode als Führungsansatz nicht nur in der Produktion durchgesetzt. Auch in Forschung, Entwicklung und den indirekten Unternehmensbereichen hielt die Methode erfolgreich Einzug. Grund genug für den Verlag, das kurzfristig vergriffene Buch im Januar 2017 neu aufzulegen – und gemeinsam mit Erfolgsautor Remco Peters um ein Kapitel zu erweitern.

Noch immer wird Lean vielfach mit den landläufig bekannten Methoden zur Prozessoptimierung gleichgesetzt. Dies aber greift in mehr als einer Hinsicht zu kurz. Wichtig sind zum einen weniger die Methoden als vielmehr die dahinter stehenden Prinzipien. Zum anderen geht es um die grundlegenden Denk- und Handlungsweisen und darum, wie Führung funktioniert. Oder in den Worten von Remco Peters: „Die Lean Transformation kann nur gelingen, wenn die Prinzipien der Prozessexzellenz und die Führungsexzellenz durch Lean Leadership zusammenwirken.“

Peters kennt auch die Hindernisse, die einer nachhaltigen Lean Transformation im Wege stehen. Gefragt nach den Hürden auf dem Weg zu einer nachhaltigen Lean Transformation, nennt er die sechs, denen er am häufigsten begegnet:


1. Abhängigkeit von einzelnen Akteuren
Erster Denkfehler: Man zieht nicht gemeinsam an einem Strang, sondern delegiert die Aufgabe an ein paar Spezialisten und einzelne Freiwillige – frei nach dem Motto „Die werden das schon machen.“

2. Die Stabstelle ist für Lean-Programme verantwortlich
Zweiter Denkfehler, der mit Punkt 1 eng verwandt ist. Mitarbeiter sind der Ansicht, dass nicht jeder einzelne, sondern die Kollegen in der Stabstelle Lean voranbringen sollen.

3. Lean wird nur als ein Projekt betrachtet
Projekte haben einen Anfang und ein Ende. In diesem Sinne ist Lean kein „Projekt“, sondern ein immerwährender, nicht endender Prozess der permanenten Optimierung. Insofern irren alle diejenigen, die denken, „das geht auch wieder vorbei.“

4. Ausschließliche Konzentration auf einen Bottom-up-Ansatz
Das Management vertritt die Ansicht, dass Lean nur „für die Mitarbeiter da unten“ gilt – und integriert keinen Top-Down-Ansatz.

5. „Lean ist nur etwas für die Produktion“
Lean ist ein ganzheitlicher Ansatz, der zwar in der Produktion beginnen mag, aber letztendlich die ganze Wertschöpfungskette von Entwicklung bis Vertrieb erfassen muss.

6. Die Veränderung ist nur oberflächlich
Beim ersten Blick entsteht der Eindruck, dass im Unternehmen eine neue Lean-Kultur gelebt wird. Ein Blick hinter die Fassaden belehrt den Betrachter dann allerdings schnell eines Besseren, weil das Führungsverhalten noch nach alten Mustern erfolgt.


Die Schlüsselfigur bei der Lean Transformation ist der Lean Leader. Danach gefragt, was er darunter verstehe, meint Peters: „Für mich ist ein Lean Leader eine Person, die erfolgreich und nachhaltig die Lean Transformation gestaltet und ein Team oder gar ein ganzes Unternehmen zur Exzellenz führt. Also zur Spitzenleistung.“