(openPR) (Ludwigsburg) Termindruck, Meetings, administrative Tätigkeiten und lästiger E-Mail-Verkehr sind nur einige Gründe, weshalb viele Führungskräfte nicht dort sind, wo sie eigentlich sein sollten – am Ort der Wertschöpfung. Die Folge: Führung erfolgt vom Büro aus anstatt direkt in der Fabrik. Auf der Strecke bleibt die Produktivität.
Das muss nicht so sein, so die Meinung von Remco Peters. Peters ist Autor des erfolgreichen Buches Shopfloor Management, das in einer zweiten, aktualisierten Auflage im LOG_X Verlag, Ludwigsburg, erschienen ist. Shopfloor Management ist für ihn in erster Linie ein Führungsinstrument. Und wie jedes Instrument ist es nur so gut wie derjenige, der es bedient. Aus diesem Grund steht die Führungskraft als aktiv Ausführender im Zentrum. Und das Thema Veränderung ganz oben auf deren Agenda.
Auf der Agenda ganz oben: Veränderung
Peters: „Es wäre allerdings naiv zu glauben, dass in der Praxis jede Führungskraft begeistert ins ‚Boot der Veränderung‘ steigt. Vorbehalte und gelegentliche Widerstände sind völlig normal.“ Der Versuch zu verstehen, warum es Widerstände gibt und wie mit diesen professionell umgegangen werden kann, war ein wesentlicher Antrieb, sich mit dem Thema Lean Leadership zu befassen. Und sich mit der Frage auseinanderzusetzen: Ist eine Führungskraft, die Shopfloor Management betreibt, automatisch ein Lean Leader? „Lapidar gesagt: Steht morgens Shopfloor Management und Go & See auf dem Programm, nachmittags dann Büroarbeit?“ so die Frage von Peters.
Seine Antwort: Für ihn ist ein Lean Leader „eine Person, die erfolgreich und nachhaltig eine Lean Transformation gestaltet und ein Team oder gar ein ganzes Unternehmen zur Exzellenz führt. Also zur Spitzenleistung.“ Shopfloor Management bildet in diesem Zusammenhang eine gute Basis, erst durch Lean Leadership jedoch vervollständigt sich das Bild. „Allerdings steigen auch die Anforderungen an die Führungskräfte“, meint Peters.
Was einen Lean Leader auszeichnet
Ein Lean Leader zeichnet sich seiner Meinung nach durch eine Reihe von Faktoren aus, die dazu beitragen, den Wandel zum schlanken Unternehmen zu begleiten und zu gestalten: Es ist die Konsistenz zwischen Werten, Einstellungen und Verhalten sowie die Umsetzung von Rollen, Aufgaben, Methoden und Fähigkeiten – bildlich ausgedrückt: die Klaviatur, auf der Führung gespielt wird. „Diese Fähigkeiten“, so Peters, „lassen sich erwerben und durch tägliche Übung trainieren. Durch Coaching werden sie zur Routine“, so Peters. Die Einflussfaktoren lassen sich plakativ in Form einer mathematischen Funktion darstellen:
Lean Leadership = f (Werte, Einstellung, Verhalten, Rollen, Aufgaben, Methoden, Fähigkeiten)
Diese Erfolgsformel kommt vor allem dann zum Tragen, wenn sie in einzelnen Führungspersonen und in der Organisation zusammenwirken. Ein Lean Leader kann die an ihn gestellten Anforderungen optimal erfüllen, wenn er allen Faktoren gleichermaßen Rechnung trägt. Peters nennt in diesem Zusammenhang einige Stichworte:
• Werte über die Organisation hinweg vermitteln
• Positive Einstellung gegenüber der Lean-Transformation entstehen lassen
• Vorbildliches Verhalten zeigen
• Situativ die richtige Rolle einnehmen
• Führungs- und Managementaufgaben aktiv wahrnehmen
• Lean-Methoden und Instrumente verwenden
• Die eigenen Fähigkeiten und die der Mitarbeiter entwickeln
In Summe geht es darum, den Transformationsprozess zu begleiten und aktiv mitzutragen. Peters Fazit: „In vielen Fällen wird der Lean Leader auf die Rolle eines Mentors reduziert. Das greift jedoch zu kurz, denn er muss eine Vielzahl von Rollen übernehmen – der jeweiligen Situation im Unternehmen entsprechend: Der Lean Leader ist Change Agent und Mentor.“
