(openPR) (Ludwigsburg) Viele Unternehmen haben Versuche unternommen, Lean einzuführen. Manche waren erfolgreich, bei vielen kam Lean ins Stocken – einige sind auch komplett gescheitert. Dieses Scheitern hat drei wesentliche Ursachen: Erstens herrscht oftmals ein falsches Verständnis vor, was Lean ist und leistet. Zweitens kehren die Führungskräfte dem Thema häufig den Rücken zu. Drittens erhofft man sich schnelle Erfolge und verliert das langfristige Ziel aus den Augen.
„Vor allem diese Kurzatmigkeit“, so Manfred Oertle, „macht vielen Unternehmen zu schaffen.“ Oertle ist Autor des aktuellen Buches „Die Lean Reise. Unternehmen erfolgreich verändern“. Sein Credo: „Lean darf nicht als Projekt zur Kostensenkung definiert und geführt werden, sondern muss den Charakter eines tiefgreifenden Change-Prozesses haben. Mit allen Konsequenzen. Denn Lean benötigt den langen Atem einer Veränderungs-Reise, nicht den Stakkato-Takt von zusammenhanglosen Cost-Cutting-Projekten.“
Aber wie gelingt es, Lean erfolgreich ins Unternehmen zu tragen und die Menschen mitzunehmen? Gefragt nach den Top 3- Erfolgsfaktoren nennt Oertle die folgenden:
1. Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern fördern
Eine Reise in weitgehend unbekanntes Terrain weckt fast immer Ängste. Mitarbeiter stellen sich die Frage, was sie „hinter dem Horizont“ erwartet. Insofern empfiehlt es sich, bereits im Vorfeld einer langen Reise Maßnahmen zu treffen, die der Angst entgegenwirken. Bereits ein erfahrener Reiseleiter, der vor Reiseantritt von seinen früheren Erfahrungen berichtet, kann das Gefühl von Sicherheit vermitteln. Auch die Beteiligung an Konzept und Ausgestaltung einer Veränderung gibt Sicherheit. Mitarbeiter, die ihren künftigen Arbeitsbereich unter Anleitung eines Experten aktiv mitgestalten können, erkennen leichter, was auf sie zukommt und beginnen Schritt für Schritt, den eigenen Fähigkeiten zu vertrauen. Kardinaltugenden des Change Management sind Realismus und Offenheit. Realismus heißt, dass Ängste normal sind und im Vorfeld offen angesprochen werden müssen. Eine Angst, deren Ursachen bekannt sind, verliert einen großen Teil ihres Schreckens. Vor diesem Hintergrund heißt „Veränderungsbereitschaft fördern“ vor allem Ängste überwinden.
2. In Zahlen sprechen
Weder Lean noch Lean-Workshops sind Wohlfühl-Veranstaltungen für die Mitarbeiter. Sie wollen oder müssen ein wirtschaftliches Ziel erreichen. Von daher sollten sich die Teilnehmer dessen bewusst sein, dass alles, was sie im Workshop tun, dazu dient, auch wirtschaftliche Ergebnisse zu erzielen. Aus diesem Grund sind Kennzahlen zu erwarteten Beständen, Durchlaufzeiten, Wegen, Produktivität, Kapazitätssteigerungen o.ä. notwendig. Dies ist auch deshalb nötig, um nach Ende des Workshops beurteilen zu können, ob die Plan-Kennzahlen erreicht werden – oder ob steuernd eingegriffen werden muss.
3. Lean den Nimbus der Einfachheit nehmen
Lean bedeutet nicht „Methoden einführen – und alle sind glücklich“, sondern die Ziele, Denkweisen, Prinzipien und Hintergründe von Methoden in ihrem Kontext zu verstehen. „In diesem Zusammenhang“, so Oertle, „wird gerne so getan, als könne man mit den richtigen Methoden und Tools alle Probleme im Unternehmen lösen. Dies ist jedoch falsch.“ Denn zahlreiche gescheiterte Umsetzungen zeigten, dass der größte Hebel für den Erfolg nicht die Methodik, sondern neben dem richtigen Lean-Verständnis die richtig verstandene Führungsrolle sei.
