(openPR) Die Einführung eines Lean Management Systems gerät in schweres Fahrwasser, wenn die Mannschaft die Kooperation verweigert. Eine neue Fallstudie von BPE-Solutions zeigt: Die Installation eines Interimsmanagers mit Lean Six Sigma Hintergrund ist eine gute Möglichkeit, Mitarbeiter und Führungskräfte wieder ins Boot zu ziehen.
Wiesbaden/Hamburg (Sch). – Immerhin, zur offenen Meuterei kam es nicht. Aber passiver Widerstand ist oft genauso wirkungsvoll. So geschehen im Zentrallager eines international in der Milchwirtschaft tätigen Unternehmens. Während sämtliche Produktionsbereiche und die restlichen Abteilungen im Lager zumindest bereits nach einem hauseigenen Lean-Management System arbeiteten, verweigerte die zentrale Abteilung des Hauptlagers die Kooperation – die Mitarbeiter fühlten sich „außen vor”. Das Zentrallager, das in der Nähe von Hamburg seinen Sitz hat, verfügt auf 35.000 Quadratmetern Fläche über rund 21.500 Palettenstellplätze sowie große Blockflächenlager. Das globale Verteilzentrum hat rund 200 Mitarbeiter mit einem Umsatz von knapp unter 200 Millionen Euro. Als die Chefposition in dieser Abteilung vakant wurde, entschied sich das Management für eine umfassende Lösung: Der bis zu diesem Zeitpunkt als Consultant für das Unternehmen tätige Lean Six Sigma Black Belt Thomas G. Erb, Geschäftsführer der Business Process Excellence Solutions GmbH (BPE Solutions), wurde kurzfristig zum Interimsmanager bestellt. Und der krempelte die Ärmel hoch – im wahrsten Sinne des Wortes.
„Das Unternehmen suchte einen Spezialisten, der über die notwendige Erfahrung und Kompetenz verfügt, um die unerfahrene Führungsriege aufzubauen und mit den neuen Methoden vertraut zu machen“, erläutert Thomas G. Erb seinen Einsatz. Der Interimsmanager musste allerdings zuerst die Mannschaft ins Boot holen. Eine gefährliche Dynamik war im Gange: Die Mitarbeiter fühlten sich zunehmend „außen vor“, deshalb standen sie dem Ganzen ablehnend gegenüber. Direktes Anleiten und Arbeiten mit Mitarbeitern und Führungskräften war notwendig, das erforderte oft auch ein direktes Zupacken auf Schicht – die Einführung eines Lean Systems mithilfe klassischen Change Managements.
Eingeführt wurde zunächst ein Daily Operating System: Dabei besprechen die Vorgesetzten für die verschiedenen Lagerbereiche vor der Arbeit mit ihrem Team das Tagesziel und überprüfen am Ende, inwieweit die Vorgaben erfüllt wurden. „Wir haben das im Laufe der Zeit entwickelt und immer mehr verfeinert, sowohl das Daily Operating System als auch die Kennzahlen”, erinnert sich Thomas G. Erb, „und wenn das bedeutete, dass ich selbst mit den Leuten die gemeinsam entwickelten Charts, Tabellen und Excel Sheets ausgefüllt habe.” Die Vorgesetzten und Mitarbeiter erlernen den Umgang mit dem permanenten Veränderungsprozess. In kleinen Schritten werden die Ziele angepasst und vereinbart – und zwar immer gemeinsam mit den Mitarbeitern.
Über das tägliche Operating System hinaus führte der Interimsmanager weitere Lean- und Six Sigma Werkzeuge ein: Ein weiterentwickeltes 5S System, PDCA (Plan, Do, Check, Act) und die Projektsteuerung nach dem DMAIC-Zyklus (Define, Measure, Analyse, Improve, Control).
Resultate: 20 Prozent mehr Picks und hohe Compliance
Der Erfolg blieb nicht aus. Durch die aktive Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess kam die Mannschaft aus der Verweigerungshaltung heraus. Die Führungskräfte sind sicherer in der Anwendung der Werkzeuge. Durch eine vorbildlich transparente Steuerung mithilfe von KPIs und einer geregelten Abarbeitung täglicher Routinen mit dem „Daily Operating System“ glänzt die Abteilung mittlerweile durch eine kontinuierliche Verbesserung der Ergebnisse: 20 Prozent Produktivitätssteigerung (Picks pro MA) konnten innerhalb kurzer Zeit erreicht werden. Die operativen Prozesse der Abteilung sind heute auch besser plan- und steuerbar. Ein Forecast wurde eingeführt und daraus ein Kapazitätsplanungsinstrument entwickelt.
Fazit: Die umfassende Umwälzung aller bisherigen Strukturen bei der Einführung des Lean-Management-Systems bringt es mit sich, dass manche Mitarbeiter bei zu hohem Tempo „auf der Strecke bleiben“. Das führt zu teilweise großer Resistenz. Thomas G. Erb erläutert: „Das wichtigste ist bei den meisten Change-Prozessen, die Führungskräfte und die Mitarbeiter mit ins Boot zu ziehen. Das gelingt nur, wenn der Interimsmanager sich den Respekt der Mannschaft erwirbt, sprich: des Öfteren selbst Arbeitsschuhe und Blaumann anzieht.” In Change Prozessen ist obendrein langer Atem gefragt. Nicht immer erweisen sich positive Anfangsresultate als nachhaltig. Wer sich aber von Rückschlägen nicht vom Ziel abbringen lässt und die Mitarbeiter konsequent einbindet, hat den Grundstock für die erfolgreiche Einführung eines Lean-Management-Systems gelegt.
Die vollständige Fallstudie liegt auf der Homepage von BPE Solutions unter folgendem Link zum Download bereit: http://www.bpe-solutions.de/referenzen/business-cases/fallbeispiel-3.html
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