(openPR) Integrierte Managementstrategien wie beispielsweise TPM (Total Productive Maintenance) stellen eine große Herausforderung an die jeweilige Organisation dar. Es muss zusammen wachsen, was manchmal gar nicht zusammen zu gehören scheint. Folglich ist es wichtig, integrationswirksame Instrumente einzusetzen, die den Erfolg einer solchen Strategie sicherstellen.
Wenngleich Veränderungen schon immer ein wesentlicher Bestandteil menschlichen, unternehmerischen oder gesellschaftlichen Handelns gewesen ist, so wird in jüngster Zeit deutlich, dass sowohl die Dynamik als auch die Komplexität dieser Veränderungen immer größer werden. Die Ursache dafür liegt mitunter in der rasanten Entwicklung immer neuerer Techniken gepaart mit integrierten und teilweise globalisierten Managementstrategien. Dabei führt eine teilweise Panikmache - wer stillsteht ist morgen schon pleite - zu einem regelrechten Ausverkauf unterschiedlichster Reorganisationsprojekte oder Implementierungen neuer Informations- oder Kommunikationstechniken.
Dabei kommen insbesondere die organisatorischen und systemischen Einheiten der Technik und Produktion mehr und mehr in den Fokus der Veränderungsbestrebungen. Integrierte Geschäftsprozessmodelle und Managementkonzepte wie beispielsweise die Total Productive Maintenance (TPM) halten verstärkt Einzug in europäische Unternehmen. Im Vordergrund dieser Konzepte steht die Integration der Instandhaltung und Produktion zu synergetischen Organisationsgebilden nach Japanischem Vorbild.
Im Kontext einer produktionsintegrierten Instandhaltung bzw. instandhaltungsintegrierten Produktion treffen zwei differierende teilorganisatorische Zielsysteme aufeinander. Ziel der Produktion ist die Erstellung von Gütern oder Leistungen unter Kosten, Zeit (Flexibilität) und Qualitätsaspekten, während das Zielsystem der Instandhaltung nach der DIN 31051 die Kombination aller technischen und administrativen Maßnahmen sowie Maßnahmen des Managements zur Erhaltung des funktionsfähigen Zustandes einer Betrachtungseinheit (z. B. Maschine oder Anlage) ist.
Differieren jedoch teilorganisatorische Ziele, so ist die Ausformulierung und Umsetzung einer integrierten Strategie obsolet. Ein abteilungsorientiertes Denken und Handeln lässt sich nicht einfach durch ein übergreifendes Zielsystem auflösen. Die in der jeweiligen Teilorganisation eingebunden Mitarbeiter antizipieren nicht selten die bereichsspezifischen Ziele als ihre eigene direkte Zweckorientierung. Sie entwickeln daraus ihr operativ tägliches Handeln und ihre strategische Zukunftsorientierung. Darüber hinaus liegende bereichsübergreifende Ziele einer Makroorganisation stehen als Fernziele im Hintergrund.
Die Herausforderung für die betroffene Praxis beruht demnach offensichtlich auf der Harmonisierung der divergierenden Zielsysteme zweier zunächst sehr unterschiedlich erscheinender organisatorischer Einheiten.
Das Ziel - effizientes Zusammenspiel von Produktion und Technik:
Zielsetzung der vorliegenden Betrachtung ist das Auffinden einer praxisorientierten Systematik und Vorgehensweise zur Überwindung der Divergenz zwischen instandhaltungsgetriebenen und produktionsorientierten Zielsystemen zur faktischen Integration beider Organisationseinheiten. Die gefundene Vorgehensweise ist unter Kosten- und Effizienzgesichtspunkten zu bewerten. Dabei ist die integrierende Wirkung neuer Techniken gewinnbringend auf das gemeinsame Zielsystem zu übertragen.
Die Lösung - Systemeinsatz mit dem richtigen Vorgehen:
An Beispielen aktueller Projekte aus der Papierindustrie kann nachvollzogen werden, wie durch den gezielten Einsatz eines strategisch integrierten Vorgehensmanagements und der Anwendung neuer Informationstechnik wie einer mobilen Informationserfassung und verarbeitung die Divergenz zwischen den unterschiedlichen Zielsystemen aufgelöst wird.
Im Rahmen des Vorgehensmanagements werden dabei zunächst die strategischen Erfolgsfaktoren Strategie der Instandhaltung und Produktion, die unterschiedlichen Organisationsstrukturen, die systemische Unterstützung (IPSS) und der Mitarbeiter auf pragmatische und transparente Weise aufeinander abgestimmt.
In der betrieblichen Praxis bedeutet dies:
Der zumeist externe Projektkoordinator muss zunächst ein strategisches Commitment der Unternehmensleitung zur künftigen Ausrichtung der Instandhaltung und Produktion erwirken und dies unter Einbindung des Human Resource Management an die Mitarbeiter kommunizieren. Gleichzeitig müssen die strategischen Vorgaben mit der Organisationsstruktur und den zur Auswahl stehenden Anwendungssystemen, also beispielsweise IPSS oder mobile Businesslösungen, abgestimmt werden. Bei diesen simultan ablaufenden Abstimmungsprozessen sind in unterschiedlichen Projektgruppen die Instandhalter und Produktionsmitarbeiter integrativ mit einzubeziehen. Über Gesprächsrundenkonzepte werden Zielsetzungen an die Basis transportiert und die Divergenz zwischen unterschiedlichen Zielsystemen proaktiv aufgelöst.
Innovative Technik für die Instandhaltung:
Der gleichzeitige Einsatz moderner Techniken ist dabei die basale Grundlage für die Schaffung einer transparenten Informationskultur, die wiederum selbst die strategische Veränderung als Controllinginstrument unterstützt und somit zum Zusammenwachsen der Zielsysteme beiträgt. Die lückenlose Erfassung technischer Informationen am Ort und zum Zeitpunkt des Entstehens ist eine wichtige Voraussetzung für einen geschlossenen Informationskreislauf. Ferner ist es wichtig, alle relevanten Informationen vollständig zu erfassen, oder zumindest zu wissen, welche Informationen nicht erfasst werden, um eine Grundlage für Entscheidungen und zur Planung und Steuerung der operativen Instandhaltungstätigkeiten im Rahmen einer Produktionsintegration zu erhalten.
Die mobile Daten- bzw. Informationserfassung aus Inspektion und Wartung, Störmeldungen, Auftragsabwicklung und Materialeinsatz gewährleisten die Integrität, Qualität und Vollständigkeit der erfassten Informationen und erhöhen den Detaillierungsgrad und Informationsgehalt signifikant. Es ermöglicht dem Management somit, mit einer „höheren Informationsauflösung“ zu arbeiten und Entscheidungen auf der Basis von validen Informationen zu treffen sowie Aussagen zur Entwicklung der technischen Anlagen für Vergangenheit und Zukunft in Strategiefindung, -anpassung und -kontrolle einfließen zu lassen.
GAB-Kurzporträt
Der Schwerpunkt der 1996 gegründeten GAB (Gesellschaft zur Anwendungsberatung) mit Sitz im niederbayerischen Plattling liegt in der Koppelung von Geschäftsprozessen mit modernen Informations- und Kommunikationstechniken.
Das 16-köpfige Team setzt sich aus Beratern, IT-Experten, Betriebswirten, Trainern und Dozenten zusammen.
Unterteilt in die drei Geschäftsbereiche Business Consulting, System- und Infrastrukturservice sowie Client- und Server-Management, bietet GAB IT-Support, On-site- und LAN-Support, Infrastrukturberatung, EMS/ETS Service Management, Projektmanagement, Instandhaltungsmanagement, Roll-Outs und Migrationen sowie allgemeine Beratung.
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