ZUFRIEDENE ZIELGRUPPEN ALS UNTERNEHMENSKAPITAL

(openPR) Der Erfolg von Unternehmen drückt sich nicht nur in sichtbaren Zahlen aus. Im Hintergrund spielt dabei auch die Unsichtbarkeit der zwischenmenschlichen Beziehungen eine entscheidende Rolle. Die Erwartungshaltung der Mitarbeiter im Unternehmen selbst, aber auch die von den an seinen Schnittstellen Beschäftigten – wie Lieferanten und Dienstleister auf der einen und Kunden auf der anderen Seite – ist bei der Definition der Geschäftsziele eine ernst zu nehmende Größe. Daher sollte deren Zufriedenheit in kommunikativen Prozessen kontinuierlich eruiert und gemanagt werden. Nicht nur für die Wirtschaftlichkeit und Kultur eines Unternehmens, sondern auch weil alle Beteiligten auch Marktteilnehmer sind und so Auskunft darüber geben können worum und wohin es gehen soll.

I. THEMA: ZUFRIEDENHEITSMANAGEMENT
Interne und externe Kommunikation
Der Erfolg eines Unternehmens ist multikausal und hängt von verschiedensten Faktoren ab. Kluge Unternehmensführung sowie Qualität von Produkten und Dienstleistungen sind dabei der Sektor, welcher am besten gesteuert werden kann. Doch es bedarf auch eines entsprechenden Marktes, dessen Bedürfnisse berücksichtigt werden müssen – die aktuellen und die zukünftigen.
Daher ist interne und externe Kommunikation gefragt. Nicht nur um Leitlinien auszugeben oder Unternehmen, Marken, Produkte und Dienstleistungen gezielt bekannt zu machen. Der Inhalt einer erfolgreichen Botschaft wird zwar vom Sender bestimmt, stellt sich in seiner Ansprache aber immer auch auf den Empfänger ein und ist im besten Fall ein wiederholter Akt im Wissen darum, wie sein Gegenüber „tickt“. Doch dieses muss erst einmal eruiert werden.

Nachhaltiges Zielgruppen-Management
Unternehmen mit langfristigem Erfolg richten ihren Fokus daher auf die Zielgruppen Mitarbeiter, Lieferanten/Dienstleister und Kunden, die in ihrer horizontalen Bedeutung keiner Hierarchie unterliegen, sondern in der Wertigkeit interdependent sind. Keine Gruppe darf vernachlässigt werden, Erfolg ist nur mit allen zusammen möglich.
Nachhaltig angelegte Kommunikationsprozesse im Ringen um Wissens-Input und Zufriedenheit gehen von innen nach außen und setzen sich zunächst intern mit den Mitarbeitern auseinander, um dies dann an den Schnittstellen mit den extern beschäftigten Lieferanten/Dienstleistern fortzusetzen. Abgerundet wird der Austausch von Erfahrungen und Erwartungshaltungen mit der Zielgruppe der Kunden.
Für das Unternehmen im Ganzen als auch für jede dieser drei Gruppen im Einzelnen gilt dasselbe Ziel: Je höher die Zufriedenheit desto größer der Erfolg.

Langfristige Zufriedenheit
Beziehungsmanagement in ernst zu nehmender stetiger Form ist selten in der gelebten Kultur von Unternehmen verankert. Die Fallen dies zu unterlassen sind klassisch:
1. Geht es zu gut, geht der „Esel auf das Eis“.
Wird ein hoher Grad an Zufriedenheit und Erfolg erlangt, stellt sich bei den Unternehmen häufig eine Mischung aus Arroganz und Ignoranz in ihrer Haltung ein. Einer guten Auftragssituation wird ein „richtig liegen“ unterstellt, was den wachen und klaren Blick auf Veränderungen im Umfeld vernebelt – der Anfang vom Ende beginnt, denn Stillstand ist Rückschritt.
2. Gehandelt wird erst, wenn das „Kind schon in den Brunnen“ gefallen ist.
Analysiert wird in Unternehmen meistens in Krisenzeiten, z.B. wenn das Geschäftsergebnis nicht den Erwartungen entspricht oder rückläufig ist. Spätestens in diesen Stadien wird der Ruf nach einer Analyse der Unternehmensprozesse laut, die Klarheit bringen und Schwachstellen aufzeigen soll. Meistens werden an diesem Punkt externe Beratungsspezialisten eingeschaltet, welche die Ergebnisse neutral feststellen und konkrete Lösungsvorschläge unterbreiten.
3. Die „Vogel-Strauß-Politik“ lässt ruhig schlafen.
Der Wahrheit ins Auge zu sehen und notwendige Veränderungen entscheiden zu wollen erfordern immer Charakter, Selbstbewusstsein, Mut und Gestaltungswillen. Es fehlt häufig an Größe und Potential, die damit einhergehende Unbequemlichkeit zu überwinden. Als Gründe für eine Entscheidungsschwäche und das Verharren in Lethargie werden gerne unabhängige Indikatoren als Verursacher schlechter Ergebnisse bemüht.

Gelebte Praxis
Nicht selten liegt eine Vernachlässigung einer oder mehrerer Zielgruppen vor. Macht sich schon bei Angehörigen einer Gruppe Unzufriedenheit bemerkbar, so ist der Kommunikationsprozess zwischen Unternehmen und Zielgruppen bereits empfindlich gestört. Unzufriedene Mitarbeiter üben keine positive Ausstrahlung auf Lieferanten/Dienstleister und Kunden aus; ihre Aufmerksamkeit ist geteilt und richtet sich primär auf den Konflikt im Umfeld des Arbeitgebers. In dieser Phase macht sich fehlende Sensitivität für Kundenwünsche breit, was sich dementsprechend negativ auf den Erfolg auswirkt.
Eine fehlende Koordination der Informationsströme zwischen Unternehmen und seinen Zielgruppen wird häufig als erstes Resultat einer Analyse konstatiert. Dies verwundert nicht, denn die Zielgruppen werden von verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens betreut.
So ist die Einkaufsabteilung federführend für die Lieferanten zuständig, Firmenmitarbeiter werden von der Personalabteilung betreut, Marketing und Vertrieb kümmern sich um die Kunden. In manchen Unternehmen werden diese je nach erzieltem Umsatz in Key-Accounts und in Kunden zweiter Ordnung unterteilt und dementsprechend behandelt. Diese Unterscheidung erfolgt dabei häufig ohne Abklärung des tatsächlichen Potenzials der Kunden, sondern nur nach dem mit dem Unternehmen erzielten Umsatz.
Über Corporate Social Responsibility wird in Unternehmen viel geredet, aber wichtige Parameter davon wenig in die Praxis mit einbezogen: Die Kunden werden mit Hilfe eines CRM-Programms geführt, das Auswertungen unter anderem über Kundenzuwachs und -verlust, Aufträge, deren Struktur und Bestellintervalle ermöglicht. Auch werden regelmäßig Reports erstellt und präsentiert. Anhand der so erstellten Profile sind die Kunden bestens bekannt und transparent.
So fällt es dann auch nicht weiter auf, dass neutral durchgeführte Surveys fehlen, in denen die Zufriedenheit der Mitarbeiter, Lieferanten/Dienstleister und Kunden untersucht wird. Wenn außerdem Gespräche mit Kunden nur bei Auftragsverhandlungen geführt werden und mit Mitarbeitern auch nur, wenn Gehaltsveränderungen anstehen, ist ein nächstes Indiz für eine gestörte Kommunikation erkannt. Anscheinend fühlt sich keiner für einen regelmäßigen, tiefer gehenden Meinungsaustausch zuständig. Somit bleiben Einstellungen der Mitarbeiter, Lieferanten/Dienstleister und Kunden zum Unternehmen unbekannt. Wertvolles Potenzial für die Produkt- und Prozessentwicklung geht verloren bzw. wird nicht optimal genutzt.
Bezogen auf die Kunden ist es deshalb nicht weiter verwunderlich, so Ergebnisse aus Studien, dass etwa 25% dazu bereit sind zu einem anderen Unternehmen zu wechseln, falls Qualität und Betreuung nicht zufriedenstellend sind. Aber nur von etwa 4% dieser Abwanderer wissen die betroffenen Unternehmen überhaupt, dass diese unzufrieden waren – 96% wechseln das Unternehmen kommentarlos. Trends in der Kundenbehandlung zeigen, dass 91% der unzufriedenen Kunden für immer verloren sind. Weiterhin ist aus Untersuchungen bekannt, dass ein unzufriedener Kunde etwa acht bis zehn weiteren potenziellen Kunden gegenüber kommuniziert, dass er mit dem verlassenen Unternehmen und dessen Leistungen nicht zufrieden war. Zufriedene Kunden sprechen jedoch dagegen nur mit 3 Personen über die erworbene gute Leistung.
Der vollständige Artikel mit einem Beispiel aus der Praxis steht zum Download bereit unter: http://www.gmp-muenchen.de

Literatur beim Verfasser