(openPR) Die Kultur des Unternehmens, Szenarioplanung mit einer entsprechenden Toolbox und die Akzeptanz, dass Volatilität fest in die Ökonomie verankert ist – das alles und noch einiges mehr sind die Voraussetzungen, in sich rasch ändernden Märkten erfolgreich zu sein. Dies ist unser Fazit zu den Vorträgen und Diskussionsrunden des Campus for Strategy & Leadership, der am 27. März 2012 unter dem Motto „Volatilität nutzen – flexible Strategien, agile Organisationen“ in Vallendar stattfand.
Vallendar, Nürnberg – März 2012 – Zum inzwischen vierten Mal unterstützte und begleitete die SOLYP Informatik GmbH als Experte für strategische Planung den Campus for Strategy and Leadership der WHU Otto Beisheim School of Ma-nagement in Vallendar, der am 27. März 2012 stattfand. Die Aktualität des The-mas und die hochkarätigen Referenten haben den Campus zu einem spannen-den und diskussionsreichen Tag werden lassen, der ein geschärftes Bewusstsein für den Einfluss der Volatilität in die strategische Planung und Ausrichtung des Unternehmens und die Relevanz agilen Reagierens geschaffen hat.
Volatilität wurde dabei oftmals im gleichen Atemzug wie Krise genannt. Das mag daher kommen, dass Abweichungen vom geplanten, strategischen Kurs – je nachdem wie groß diese Ausschläge sind – zu einer Krise im Unternehmen füh-ren können, die ein schnelles Reagieren notwendig macht. Hier müssen dann bereits im Vorfeld entsprechende Vorkehrungen getroffen worden sein, um un-verzüglich auf die Herausforderungen reagieren zu können. Selbstverständlich kann man sich nicht auf unvorhersehbare Ereignisse vorbereiten – aber es ist dennoch möglich, Krisen-Fahrpläne bereit zu halten, die ein genaues Vorgehen und Verhalten in schwierigen Zeiten definieren, wie zum Beispiel eine Entbüro-kratisierung für kürzere Kommunikationswege und schnellere Handlungsoptio-nen. Hier kommt die Szenarioplanung ins Spiel. Kürsat Gökce, Leiter Vertrieb und Gesellschafter der SOLYP Informatik GmbH, moderierte einen Expertentisch zum strategischen Risikomanagement und nahm als ein zentrales Ergebnis der Dis-kussion mit, dass ein ehrliches Vorausschauen und ein Zurechtlegen einer Tool-box für die jeweiligen Szenarien grundlegend sind, um dann auch flexibel und schnell reagieren zu können.
Ein sehr praxisnahes Beispiel erläuterte Dr. Sabine Bach, President von Siemens Management Consulting, die in der Finanzkrise 2008 ihr Reporting von einem quartalsweisen auf einen monatlichen Zyklus umgestellt haben. Der dafür not-wendige Mehraufwand wurde durch die Fähigkeit, das Ende der Krise frühzeitig zu erkennen, mehr als wettgemacht. Dadurch konnten rechtzeitig weitere Maß-nahmen entwickelt werden, um aus der Krise gestärkt hervorzugehen und die Zeit des Aufschwungs für sich zu nutzen und daraus zu profitieren. Bach wies allerdings auch darauf hin, dass man nach der Krise von solchen Maßnahmen wieder loslassen können muss. Es ist wichtig, richtig einschätzen zu können, wann welche Informationen in welcher Häufigkeit wie lange gebraucht werden.
Dass Volatilität Teil des Geschäftsmodells sein und die gelebte Unternehmens-kultur Werte wie Fehlertoleranz und Risikobereitschaft beinhalten muss, erläu-terte Dr. Heiko Schäfer, Head of Operations – Fashion adidas, adidas Group. Nur so erfahren die Mitarbeiter die notwendige Unterstützung und Ermutigung zu handeln und Entscheidungen zu treffen und nur so ist es möglich, das Erfolgsre-zept der adidas Group umzusetzen: Speed (z.B. schnellere Entscheidungswege), Flexibility (z.B. differenzierte Geschäftsmodelle) und Simplicity (z.B. harmonisie-rende Technologien).
„Simplicity“ war auch Dr. Georg Schreiner von der Bain & Company Germany, Inc., wichtig: Er sieht den Teufelskreis in der Spirale, dass Komplexität in einem Bereich zu Komplexität im nächsten führt: Produktkomplexität führt zu Organi-sationskomplexität führt zu Prozesskomplexität. Was man dagegen machen kann, wird ebenfalls gleich mitgeliefert, und hier zeigt sich, dass klassische The-orien eben nie wirklich überholt sind: Richte den Fokus auf einen Kernmarkt, habe ein klares Verständnis dafür und gute differenzierte, wenige Kernfaktoren. Schaffe anschließend eine klare Struktur und Richtlinien mit einer eingebette-ten, gelebten Kultur und sehe kontinuierliche Verbesserung und ein „closed loop learning“ als Wettbewerbsvorteil.
Einen sehr wichtigen Aspekt griff Jürgen W. Müller, Chief Economist, der Daimler AG auf: Volatilität ist keine Modeerscheinung. Schaut man sich den weltweiten Konjunkturzyklus der letzten 20 Jahre an, so weiß man, dass alle 7 bis 9 Jahre „etwas“ kommt, das eine Schwankung nach sich zieht. Blickt man in den eige-nen Rückspiegel, erkennt man auch ein gewisses Muster, wie volatil das eigene Geschäft bzw. die eigene Branche ist und hat so die Möglichkeit, sich zumindest nicht von einem völlig überraschenden Ereignis überfahren zu lassen. Das be-deutet auch, dass es nicht die eine Maßnahme gibt gegen Volatilität, sondern ein Bündel von Maßnahmen und Systemen, um Schwankungen auszugleichen.
Mit zwei schönen Sätzen von Urs Meier, Ex-FIFA-Schiedsrichter, der ebenfalls als Referent vertreten war, kann man den Bericht schließen: Nach einer großen Entscheidung folgen viele kleine Entscheidungen, die mindestens genauso wichtig sind. Und: Keine Entscheidung ist auch eine Entscheidung!
