(openPR) Innovationsstudie der Ideeologen zeigt: Den meisten Unternehmen fällt der Aufbau einer Kultur, die Kreativität und Innovation fördert, schwer.
Die meisten Unternehmen haben inzwischen erkannt: Unser künftiger Erfolg hängt weitgehend von unserer Fähigkeit zur Innovation ab. Nur wenige haben aber bisher in ihrer Organisation eine Kultur geschaffen, die Kreativität und Innovation fördert. Sie setzen vielmehr auf die „bewährten“ Prozesse, um Innovation voranzubringen.
Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Ideeologen Gesellschaft für neue Ideen mbH zum Thema Innovationskultur in Unternehmen, für die 194 Verantwortliche in den Bereichen Business Development sowie Vorstände und Geschäftsführer befragt wurden. Laut Aussagen von Jens-Uwe Meyer, Geschäftsführer der Ideeologen, ist dies ein ernüchternder Befund! Denn spätestens seit Mitte der 90er Jahre sei bekannt: Mit den „klassischen Innovationsprozessen – mit definierten Verantwortlichkeiten sowie einer Vielzahl von Vorschriften – lassen sich nur inkrementelle Verbesserungen erzielen“ „Echte“ Innovationen hingegen erfordern andere Managementkonzepte und Innovationsmodelle – und zwar solche, die sich zum Beispiel an der Idee kleiner Start-up-Teams im Unternehmen orientieren, die eigenverantwortlich handeln und schnell und flexibel Hürden überwinden.
Von solch dynamischen „Strukturen“, so die Studie, sind die meisten Unternehmen im deutschsprachigen Raum noch weit entfernt. Zumeist lassen sich die Rahmenbedingungen für Innovation mit folgenden Worten umreißen: viele Vorschriften und wenig Kreativität. In vier von fünf Unternehmen ist sogar „in begründeten Ausnahmefällen“ ein Regelbruch nur „sehr eingeschränkt“ möglich. Und in 35 Prozent der Unternehmen dominieren die Regeln so sehr, dass man ihr Streben nach Innovation als „Kreativität nach Vorschrift“ bezeichnen kann.
Eine Ursache hierfür ist das Bedürfnis nach Absicherung seitens des Managements. Geordnete Prozesse täuschen ihm Sicherheit vor. Ein solches Managementdenken eignet sich nicht für Zeiten eines schnellen Wandels. In ihnen müssen zumindest hochinnovative Unternehmen eine Kultur des Experimentierens in ihrer Organisation etablieren.
Damit tun sich Unternehmen im deutschsprachigen Raum schwer. Nur knapp jedes Fünfte fördert aktiv „Experimente“. Und nur 12 Prozent akzeptieren, Fehlversuche als Teil des kreativen Prozesses. In den meisten Unternehmen dominiert zudem die Einstellung: Innovation soll im Rahmen des Bestehenden erfolgen. Deshalb würden sich zum Beispiel nur 24 Prozent der befragten „Innovationsmanager“ trauen, einen echten Querdenker in ihr Team zu holen. Und nicht einmal jedes vierte Unternehmen sorgt dafür, dass die eigenen Denkwege regelmäßig von außen in Frage gestellt werden.
In der Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur“ werden vier Innovationskulturen unterscheiden.
1. Proaktive Innovatoren: Knapp 20 Prozent aller Unternehmen zählen hierzu. Sie haben ambitionierte strategische Ziele, arbeiten in allen Bereichen mit Hochdruck an neuen Ideen und setzen Regeln außer Kraft, die dem Erfolg im Weg stehen. Zudem existiert in ihrer Organisation eine kreative Kultur, die sich mit den Worten „Fun & Focus“ beschreiben lässt.
Eine proaktive Innovationskultur ist offen für Veränderungen und neue Managementkonzepte. Als „Lohn“ erhalten diese Unternehmen eine Innovationskraft, die es ihnen erlaubt, Märkte zu gestalten.
2. Passive Innovatoren: 36 Prozent der Unternehmen zählen hierzu. Sie haben in ihrer Organisation Prozesse etabliert, mit denen sie Ideen ohne ambitionierte Ziele vorschriftsgemäß vorantreiben. Es fehlt jedoch eine Unternehmens- und Führungskultur, die Ideen und Innovationen fördert.
Diese Innovationskultur eignet sich dafür, langsam und stetig Produkte zu verbessern, so dass zum Beispiel jedes Jahr eine verbesserte Modellreihe präsentiert werden kann. Große Sprünge sind mit ihr jedoch nicht möglich.
3. Reaktive Innovatoren: Rund ein Viertel der Unternehmen gehören hierzu. Sie verfolgen ambitionierte strategische Ziele, doch die Kultur ist nur darauf ausgerichtet, zu reagieren – zum Beispiel auf Marktanforderungen.
Unternehmen mit einer solchen Innovationskultur sind, wenn sie handeln, sehr effektiv – doch es dauert lange, bis sie handeln. Eine solche Kultur lässt sich gut mit einer Fast-Follower-Strategie vereinbaren. Diese birgt jedoch Risiken. Gerade in Branchen, in denen Geschwindigkeit wichtig ist, werden Fast-Follower schnell von innovativeren Mitbewerbern abgehängt.
4. Zufalls-Innovatoren: 16 Prozent der Unternehmen zählen zu dieser Gruppe. Für sie gilt: Es gibt zwar (einzelne) Mitarbeiter und Teams die Ideen – meist in ihrem Wirkungsbereich – entwickeln; auch die Prozesse stehen. Doch es fehlen die strategischen Vorgaben aus der Chefetage.
Bei diesen Unternehmen stehen die Prozesse den Mitarbeitern eher im Weg, als dass sie Innovation fördern. Auch Anreize zum kreativen Denken fehlen. In Unternehmen mit einer solchen Kultur entstehen neue, gute Ideen oft (scheinbar) zufällig – als Resultat des Engagements von Einzelnen.
In vielen Unternehmen wird darüber diskutiert, wie wichtig die Kultur einer Organisation für deren Innovationskraft ist. Auf diese Frage gibt die Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur“ eine klare Antwort: Innovation wird von Menschen gemacht, nicht von Prozessen. Das heißt: Die Kultur ist entscheidend für die Innovationsfähigkeit und -kraft eines Unternehmens. Also sollte das Management darauf hinarbeiten, die Kultur in die gewünschte Richtung zu entwickeln.
Die Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur – das Innovationsmanagement der Zukunft“ (Autor: Jens-Uwe Meyer) ist im Verlag BusinessVillage erschienen. Sie kostet 297 Euro.
