IT-Einkauf: Interdisziplinäre Zusammenarbeit senkt Kosten

(openPR) Der IT-Einkauf wird in vielen Unternehmen – aus der historischen Entwicklung heraus – noch immer von der IT-Abteilung selbst organisiert. Ein professioneller und insbesondere strategisch ausgerichteter Einkauf findet in diesem Bereich in der Regel nicht statt. Bestenfalls befassen sich IT-Abteilung und IT-Einkauf sequenziell – also nacheinander – mit den zu beschaffenden Produkten und Dienstleistungen. Eine Entscheidungsfindung im interdisziplinären Team ist bisher noch die Ausnahme. Ein Versäumnis, durch das den Unternehmen in Deutschland jedes Jahr mehrere Milliarden Euro Gewinn verloren gehen.

Spürbare Einsparungen im IT-Einkauf kommen nicht durch das verbitterte Feilschen um den letzten Euro Nachlass zustande, sondern vor allem durch einen bedarfsgerechten Einkauf, der die gesamte Prozesskette im Blick hat. Um dieses Ziel zu erreichen, ist jedoch eine enge Zusammenarbeit zwischen IT-Einkauf und IT-Abteilung notwendig. Was sich in der Theorie wie eine Selbstverständlichkeit anhört, ist in der Praxis selten anzutreffen. Nur vereinzelt wird der Einkauf mit an den Tisch gebeten, wenn es darum geht, die qualitativen und quantitativen Anforderungen an zu beschaffende IT-Produkte festzulegen. Die Argumentation eines guten, strategisch denkenden Einkäufers berücksichtigt hier die gesamte IT-Architektur des Unternehmens und er macht seine Entscheidung davon abhängig, wie das zu beschaffende Produkt dieses Gesamtgebilde am besten ergänzen und optimieren kann. Der in technischen Leistungsmerkmalen denkende IT-Verantwortliche sieht in der Regel zuerst auf das technisch Mögliche und entscheidet sich im Zweifelsfall für das Produkt, das für sich genommen an einem bestimmten Punkt der IT-Architektur die höchste Leistung bringt. Mit Blick auf das Ergebnis ist es jedoch deutlich effizienter, 95 Prozent der Anforderungen an durchgängige IT-Prozesse zu erfüllen, als 100 Prozent der Anforderungen der einzelnen Fachbereiche. So kann beispielsweise der Bedarf an teuren Schnittstellenlösungen drastisch reduziert werden. Diese Handlungsempfehlung ist im Bereich IT auch auf viele andere Situationen übertragbar: Bei einer Bank wurde beispielsweise für eine extern betriebene Software mit dem Dienstleister eine Erreichbarkeit des User-Helpdesks von 7 bis 19 Uhr vereinbart. Dies erforderte beim Lieferanten einen Zweischichtbetrieb mit entsprechend hohen Kosten. Auf Nachfrage des Einkaufs stellte sich heraus, dass in den Randzeiten zwischen 7 und 9 Uhr und 17 und 19 Uhr in der Regel lediglich zwei oder drei Mitarbeiter das System nutzen. Die Anzahl der Support-Anfragen war dementsprechend in dieser Zeit verschwindend gering. Daraufhin wurde die Erreichbarkeit des User-Helpdesks auf 9 bis 17 Uhr reduziert, der Dienstleister konnte dies im Einschichtbetrieb realisieren und die Kosten für den Support sanken um 40 Prozent. Bei einem Logistikunternehmen – um ein weiteres Beispiel anzuführen – wurden immer Drucker eines bestimmten Herstellers gekauft. Durch eine externe Beratung angeregt, definierte der IT-Einkauf zusammen mit der IT-Abteilung die technischen Anforderungen an die Drucker und beschaffte auf der Grundlage dieses Kriterienkatalogs herstellerunabhängig das günstigste Produkt. Die Beschaffungs- und Laufzeitkosten sanken um ca. 20 Prozent – ohne Mehraufwand in der IT-Abteilung.

Strategische Entwicklung des Lieferantenportfolios
Ähnlich geht es in der Regel auch bei der Auswahl von externen Dienstleistern zu: Statt Dienstleister aufgrund von strategischen Aspekten und der genauen Anforderung auszuwählen, werden von der IT-Abteilung oft ad hoc unterschiedlichste hochspezialisierte oder bekannte Anbieter beauftragt. Die Erfahrung zeigt außerdem, dass für 40 bis 60 Prozent aller IT-Einkäufe keine Vergleichsangebote eingeholt werden und keine systematischen Lieferantenbenchmarks stattfinden. Dabei verursachen externe Dienstleister in den meisten Unternehmen mehr als die Hälfte der IT-Gesamtkosten. Dieser Schritt sowie eine Dokumentation aller IT-Kosten – aufgeschlüsselt nach eindeutigen Kategorien und Lieferanten – sind jedoch notwendig, um die Gesamtkosten für IT sowie ggf. vorhandene Optimierungspotenziale in einzelnen Bereichen offenzulegen. Eine enge Zusammenarbeit von IT-Abteilung und IT-Einkauf zeigt hier schnell spürbare Erfolge: Der IT-Einkauf beobachtet die Marktentwicklung, führt Benchmarks durch, führt Verhandlungen und Feedback-Gespräche mit den Dienstleistern und identifiziert Optimierungspotenziale im Lieferantenportfolio. Darüber hinaus behält der IT-Einkauf längerfristig vereinbarte Leistungen der Lieferanten wie beispielsweise Wartungsverträge im Blick und passt diese Leistungspakete in Absprache mit den IT-Verantwortlichen an die geänderten Anforderungen des Unternehmens an. Bei einem IT-Dienstleister beispielsweise ergab sich bei der Überprüfung der Wartungsverträge folgendes Bild: Rund 30 Prozent aller Verträge konnten reduziert oder gekündigt werden. Bei ungefähr fünf Prozent der Verträge erfolgte eine Ausweitung. Und rund 70 Prozent der Verträge wurden im Rahmen dieser Überprüfung erstmals systematisch an einem zentralen Ort abgelegt.

Die IT-Abteilung profitiert von diesem Vorgehen, da sie die freiwerdenden Budgets gewinnbringender einsetzen kann. Im Gegenzug übernimmt die IT-Abteilung die Definition der notwendigen IT-Produkte und -Dienstleistungen anhand gängiger Merkmale, die Festlegung mittel- und langfristiger Anforderungen, die Koordinierung der Dienstleister sowie die Umsetzung der vom IT-Einkauf festgestellten Optimierungsmöglichkeiten. So wird gewährleistet, dass die notwendigen technischen Anforderungen optimal in die Gesamtstrategie des IT-Einkaufs integriert sind.

Unterstützung durch externe Spezialisten
Im Rahmen der strategischen Ausrichtung des IT-Einkaufs sind ausführliche Gespräche für die Jahresplanung unerlässlich. Das bedeutet, die IT-Abteilung informiert den IT-Einkauf darüber, welche Projekte in den kommenden zwölf Monaten notwendig werden bzw. geplant sind. Diese strategische Planung hat zusätzlich den Vorteil, dass der IT-Einkauf in bestimmten Fällen rechtzeitig einen externen Spezialisten einschalten kann. Dies ist sinnvoll, wenn ein Projekt mit den eigenen Ressourcen des IT-Einkaufs nicht oder nur unzureichend umgesetzt werden könnte. Dies kann zum Beispiel bei komplexen Ausschreibungen der Fall sein. Bei einer Bank wurde beispielsweise ca. alle zwei Jahre eine größere Ausschreibung durchgeführt. Im Rahmen der Basel-II-Einführung wurden in einem Jahr gleich fünf Ausschreibungen notwendig – machbar war das nur mit externer Hilfe. Ein erfahrener externer Experte unterstützt hier den Einkauf mit seinem spezialisierten Know-how. Darüber hinaus bringt er aufgrund der erfolgreichen Umsetzung vergleichbarer Projekte für viele Arbeitsschritte bereits ein erprobtes Vorgehen mit. Der IT-Einkauf profitiert dabei von einem umfangreichen Know-how-Transfer ins eigene Unternehmen: Der externe Spezialist übernimmt professionell die Moderation zwischen Einkauf, Fachabteilungen und IT und stellt sicher, dass alle Anforderungen im Projekt optimal umgesetzt werden. Er kennt in seinem Spezialgebiet die Fallstricke und die Shortcuts ebenso wie die zu erfüllenden kaufmännischen Bedingungen und die geltenden Haftungs- und Wettbewerbsklauseln. Auf diese Weise gewährleistet der externe Spezialist eine effiziente und erfolgreiche Projektabwicklung und baut gleichzeitig im Unternehmen nachhaltig nutzbares Know-how für den IT-Einkauf auf.

Fazit
Die Optimierung des IT-Einkaufs basiert letztendlich auf einem ganz banalen Mittel: dem intensiven Austausch mit der IT-Abteilung. Und doch ist dies in vielen Unternehmen ein großer Schritt, da der Einkauf noch allzu oft in seiner historisch bedingten Rolle als ausführendes Organ verharrt. In Sachbearbeitermanier werden vielerorts lediglich die Bestellungen der Fachabteilungen administrativ abgewickelt. Dies reicht in der heutigen Marktsituation jedoch nicht mehr aus. Strategische Planung und genau an den Bedarf des Unternehmens angepasste Lösungen sind notwendig, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Neben der gemeinsamen Ermittlung des tatsächlichen Bedarfs mit Blick auf die gesamte IT-Architektur des Unternehmens durch IT und IT-Einkauf ist ein weiterer wichtiger Punkt auf der gemeinsamen Agenda das Lieferantenmanagement. Wieder mit Blick auf die gesamte IT-Architektur werden hier ausgewählte Dienstleister zu strategischen Lieferanten weiterentwickelt. Im Rahmen der strategischen Jahresplanung wird für den IT-Einkauf außerdem schnell deutlich, wann ggf. ein externer Spezialist mit ins Boot geholt werden sollte. Dieser kann das Team beispielsweise bei einer besonders komplexen Ausschreibung unterstützen und wertvolles Know-how ins Unternehmen transferieren. Diese neue, strategische Ausrichtung des IT-Einkaufs birgt in der Regel ein Einsparpotenzial von 15 bis 20 Prozent. Experten schätzen, dass im IT-Einkauf deutscher Unternehmen insgesamt mehrere Milliarden Euro Optimierungspotenzial – und damit verschenkter Gewinn – schlummern.

Der Autor
Dipl.-Ing. (FH) Volker Lopp ist selbständiger IT- und Unternehmensberater. Er berät Unternehmen in der optimalen Organisation des IT-Einkaufs, coacht und schult strategische IT-Einkäufer, übernimmt das IT-Vertragsmanagement und führt komplexe Beschaffungsvorgänge im Auftrag seiner Kunden durch.