(openPR) Wenn US-amerikanische Privatbetriebe in deutsche Chemieunternehmen integriert werden
Besonders in der chemischen Industrie verlaufen Wachstum und Entwicklung von Unternehmen auf globaler Ebene. Wenn ein deutsches Chemieunternehmen im Rahmen seiner Wachstumsstrategie ein bis dato inhabergeführtes US-Unternehmen übernimmt, ist die Integration eine Herausforderung für beide Seiten.
Kultur, Bildung und sogar die ungleiche Bedeutung von Worten können im täglichen Umgang zwischen den deutschen und den neuen amerikanischen Mitarbeitern zu vielen Missverständnissen führen. „Hat beispielsweise ein amerikanischer Gesprächspartner einen deutschen Namen, erliegt man schnell dem Irrglauben, das Gegenüber habe die gleichen kulturellen Wurzeln. Diese Vorstellung ist oftmals ein Fehler mit fatalen Folgen“, berichtet Unternehmensberater Heinz-Ulrich Stolte, Geschäftsführer der OPC – organisations & projekt consulting GmbH in Düsseldorf. Hinzu kommt, dass der Ausbildungsstand der US Mitarbeiter insbesondere auf mittleren und unteren Hierarchieebenen nicht mit deutschen Verhältnissen vergleichbar ist. Gewerbliche Ausbildungsberufe, wie beispielsweise der des Chemikanten und die Weiterqualifizierung zum Meister, gibt es in den USA nicht. Meister- und Betriebsleiterpositionen sind häufig mit langjährigen angelernten Mitarbeitern besetzt. Gleiches gilt für den administrativen Bereich.
Dies kann zu unterschiedlichen Interpretationen in nahezu allen Unternehmensbereichen führen. „Vermeintlich kleine Missverständnisse können zu einem mangelnden Verständnis für die Ziele des Unternehmens führen und damit die gemeinsame Planung als Instrument der langfristigen Ergebnissicherung ernsthaft gefährden“, weiß der Diplom-Kaufmann aus langjähriger Erfahrung sowohl in deutschen als auch amerikanischen Unternehmen. „Ein unterschiedliches Verständnis über Methoden der Unternehmensführung haben Fehlentscheidungen zur Folge, die im Grunde vermeidbar wären.“
Eine weiterer wesentlicher „Stolperstein“ bei der Integration innhabergeführter Unternehmen: Sie verfügen noch nicht über geeignete Strukturen und Methoden. Intuition anstelle von strukturierter Entscheidungsfindung; der absolute Unternehmensgewinn als Indikator für den Erfolg. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie EBITDA, ROCE oder auch einfache Plan-Ist-Vergleiche haben bestenfalls eine nachgeordnete Bedeutung. Diese Unternehmenspolitik ist in Konzernstrukturen nicht vertretbar.
Wenn das Phänomen der Unternehmenskultur nicht bereits in einem frühen Stadium der Integration ausreichend berücksichtig wird, kann dies den Erfolg der Integration entscheidend gefährden.
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