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(openPR) Kostenkontrolle spielt eine immer wichtigere Rolle in der Wirtschaft. Logistiker und Bestandsverantwortliche sind daher gut beraten, ihre Bestände mit innovativen Lösungen dauerhaft in den Griff zu bekommen. Bestandsoptimierungen werden, wenn überhaupt, dann meist finanz- und kostengetrieben angegangen und nicht wertorientiert.
Dass Bestandsoptimierung ein aktuelles Thema ist, bestätigen die Ergebnisse verschiedener Umfragen. Danach haben knapp drei Viertel aller Unternehmen bisher überhaupt erst ein Projekt zum Bestandsmanagement durchgeführt – jedoch nur 37 Prozent gehen dabei systematisch und damit auch zielgerichtet vor.
Für Christian Kämmerer, viele Jahre im Management eines weltweit führenden Automobil- und Industriezulieferers tätig, war die Bestandsoptimierung „sein“ Thema im Rahmen der berufsbegleitenden Doktorarbeit am Lehrstuhl für BWL – insbesondere Wirtschaftsinformatik – an der Universität Würzburg bei Professor Thome. Der Grund war einfach: Von Industriegütern, deren Nachfrage nur schwer oder überhaupt nicht vorhersehbar war, hatte man selten einen ausreichenden Bestand in den verschiedenen Distributionszentren vorrätig. Und das, obwohl an dem Produkt ordentlich verdient wurde und die Kosten auf der Kundenseite, zum Beispiel durch Bandstillstand, um ein Vielfaches höher waren als der Kaufpreis. Man hätte sich also ausreichend Bestand „leisten“ können, jedoch wurde eine Bestandserhöhung stets mit dem Hinweis auf die Lagerhaltungs- und Kapitalbindungskosten abgelehnt. Diese Sichtweise greift aber auf Dauer zu kurz. Sie ignoriert, dass es auch vielfältige Kosten beim Anbieter gibt, wenn dieser nicht oder nicht ausreichend gegenüber seinen Kunden lieferfähig ist, obwohl eine hohe Verfügbarkeit vom Markt erwartet wird. Solche kalkulatorischen Kosten („Fehlmengenkosten“) und deren Quantifizierung ist man mit dem Hinweis auf den hohen Ermittlungsaufwand oft und gerne aus dem Weg gegangen.
Wie aber sieht die Lösung aus? Der Kürnacher Experte errechnet zunächst einen typenspezifischen, kostenoptimalen Lieferbereitschaftsgrad. Danach werden alle tatsächlich angefallenen Bestandskosten einer Periode den potentiell zu erwarten gewesenen Fehlmengenkosten gegenübergestellt. So werden wertmäßige Vergleiche beider Kostenblöcke nach Ablauf eines Lieferzyklus sichtbar und Anpassungen in der Bestandshöhe für kommende Zyklen möglich. Dabei sind einige wichtige Annahmen zu berücksichtigen, die zum Beispiel ein bestimmtes Kundenverhalten bei nicht oder nicht ausreichender Liefermenge implizieren.
Die Berechnungen sind von hoher Komplexität und erfordern eine intensive Mitarbeit. Als Beispiel nennt Kämmerer die Ermittlung wichtiger Kostendaten. Sind die Rahmenbedingungen einmal festgelegt und die einzelnen Kostenarten bekannt, ist mit Hilfe eines eigens dafür entwickelten Tools eine schnelle Lösung möglich. In den meisten Fällen bedeutet dies eine deutliche Absenkung der Fertigwarenbestände zwischen zehn und dreißig Prozent. Und das wiederum ist gleichbedeutend mit einer wesentlich verbesserten Performance des so genannten „Working Capitals“. Den Unternehmen ist es jetzt eher möglich, schnell Kapital freizusetzen, um es anderweitig nutzen zu können.
