(openPR) Dieser Beitrag bildet zugleich den letzten unserer Serie zur Führung in der Gesunden Organisation („GO“). Aufgrund der positiven Rückmeldungen von Ihnen als Lesende sei schon jetzt darauf hingewiesen, dass wir mit Beginn der nächsten Ausgabe unserer Notizen eine neue Serie starten werden, die sich mit der Kranken Organisation (KO) und ihren Symptomen befassen wird.
Zugegeben: „Nachhaltig“ ist inzwischen so abgedroschen, dass man es nicht mehr hören mag. Alles ist ja inzwischen nachhaltig. Vielleicht hätten wir deshalb besser das neue Managementwort des Jahres 2015 „disruptiv“ (FAS vom 27.12.15) wählen sollen, dann wären wir wenigstens im Zeitgeist geblieben, auch wenn der Sinn natürlich ein völlig anderer wäre.
Warum also dennoch „nachhaltig“ bzw. „nachhaltig Führen“? (s. Abb. 1)
Der Begriff der Nachhaltigkeit tauchte erstmals im 18. Jhdt (!) auf, damals in Verbindung mit der Forstwirtschaft (Grundwald & Kopfmüller 2012). Der größer werdende Holzbedarf führte zu einer Übernutzung der hiesigen Wälder. Ziel war es, durch eine nachhaltige Forstwirtschaft eine Bewirtschaftung zu ermöglichen, die einen möglichst hohen Ertrag bei gleichzeitig dauerhafter Nutzung erzielt. Es sollte also nicht mehr abgeholzt werden als auf der anderen Seite wieder nachwächst. Zwei Punkte wurden damit schon damals deutlich: Balance und Dauerhaftigkeit. Es ging um die Balance zwischen Nutzung und Regenerierung bezogen auf einen langfristigen Zeithorizont. Ähnliches wiederholte sich mit der Fischereiwirtschaft im 20. Jhdt, mit leider nur mäßigem Erfolg, wie wir wissen. Noch bis in die 90er Jahre war der Begriff Nachhaltigkeit nahezu ausschließlich auf die Forst- und Fischereiwirtschaft beschränkt und spielte im wirtschaftstheoretischen Diskurs nur eine geringe Rolle. Als Vorbereiter des heutigen Verständnisses gelten sicherlich der 1972 verfasste Bericht des Club of Rome „Grenzen des Wachstums“, die Brundtland-Kommission in den 80er Jahren, der 1992 durchgeführte Weltgipfel von Rio de Janeiro sowie die 2000 von den Vereinten Nationen verfassten Milleniumsziele. Bei aller Kritik ist man sich heute weitgehend einig, dass Nachhaltigkeit vorwiegend aus den drei Säulen Ökologie, Ökonomie und Soziales besteht.
Da wir uns in der Prozesswabe befinden (s. Abb.2), bedeutet nachhaltig Führen, dass Prozesse von Führenden so ausgerichtet werden, dass sie ökologische, ökonomische und soziale Kriterien berücksichtigen und diesen gerecht werden können. Eine nur einseitige Ausrichtung auf ökonomische Aspekte würde genauso Unwuchten bewirken wie eine alleinige Ausrichtung auf soziale Belange oder ökologische Interessen. Wir gehen davon aus, dass kurzfristig durchaus Ungleichgewichte in Kauf genommen werden können, bspw. um auf Marktveränderungen schnell reagieren zu können, dass dies aber immer innerhalb spezifischer (gesetzlicher) Grenzen geschehen muss mit dem Ziel, mittel- langfristig wieder eine Balance im Hinblick auf die drei Säulen zu erreichen.
Ein weiterer Aspekt kommt hier zum Tragen: Selbst wenn Prozesse im Sinne der oben genannten Kriterien nachhaltig ausgerichtet werden, können sie dennoch kompliziert, unbeweglich und langsam sein. Wir sprechen von „aufgedunsenen“ Prozessen. Manche Organisationen ersticken fast in ihrer Regelwut und mangelnder Verantwortungsübernahme. Das Gegenteil ist allerdings auch seit vielen Jahren zu beobachten: Prozesse werden verschlankt, um durch Effizienz an Wirtschaftlichkeit zu gewinnen oder auch Ressourcen zu schonen. Aber auch hier können Übertreibungen zu Schwächen werden: Aus schlank wird dann mager und mager ist ungesund. Es wird verschlankt, „was das Zeug hält“ - und das Zeug hält dann eben nicht mehr, denken Sie nur an die oft mangelnde Qualität selbst bei Premiumprodukten (s. die millionenfachen Rückrufaktionen im Automobilsektor), die fehlende Rollenklarheit in Bezug auf die Aufgabenverteilung („Wer macht eigentlich was, wenn niemand mehr da ist?“) oder durch das beliebte „Outsourcing“ (bspw. von IT-Prozessen), das auf dem Reißbrett deutlich kostengünstiger erscheint, oft aber nicht messbare Folgekosten nach sich zieht (frustrierte Mitarbeitende, keine Ansprechpartner, häufige Iterationsschleifen etc.).
Welche praktikablen Ansätze, um nachhaltig zu führen, lassen sich für Sie daraus ableiten?
- Schätzen Sie die Prozesse in Ihrem Unternehmen ein und priorisieren Sie, nach welchen Nachhaltigkeitskritieren diese überwiegend gestaltet sind: Ökonomie, Ökologie oder Soziales?
- Wenn aus Ihrer Sicht die Priorisierung klar ist, schätzen Sie im nächsten Schritt das Ausmaß hinsichtlich der Bedeutung der drei Kriterien ein. Die Summe muss 100 ergeben, zum Beispiel: Ökonomie = 65, Ökologie = 20, Soziales = 15.
- Reflektieren Sie anschließend die Stärken und Schwächen dieser Verteilung und überlegen Sie, ob Sie daran etwas verändern wollen und können. Falls ja, konzentrieren Sie sich auf die Prozesse, die Sie auch tatsächlich verändern können.
- Bewerten Sie anschließend auf einer Skala zw. 1 und 10, wenn 1 für magere und 10 für aufgedunsene Prozesse steht, wie Sie dieses Kontinuum für Ihre Organisation oder Ihren Bereich einschätzen?
- Überlegen Sie auch hier im Anschluss, weshalb Sie zu dieser Einschätzung gelangt sind, für wie geeignet Sie das Ergebnis halten und welche Maßnahmen Sie daraus ableiten wollen.
Wenn man Zukunftsforschern glauben mag, wird der Trend zu nachhaltig hergestellten Produkten anhalten. Schon heute profitieren nachhaltig agierende Unternehmen zunehmend von einer immer kritischer werdenden Konsumentenseite, die genau wissen möchten, wie „gewirtschaftet“ wird. Auch die jüngsten Ergebnisse des Klimagipfels in Paris sind vielversprechend und zeigen in diese Richtung. Gesunde Organisationen werden von nachhaltig führenden Menschen gelenkt und tragen so dazu bei, dass Nachhaltigkeit keine abgedroschene Floskel ist, die jede Organisation in ihrem Leitbild verankert haben muss, sondern ein maßgeblicher Faktor für den zukünftigen Erfolg des gesamten Unternehmens.
