(openPR) „Liebe Führungskräfte, es ist mal wieder an der Zeit….“, mit diesen Worten leitet die Geschäftsleitung in das Thema Strategieprozess ein. Die Gedanken und Fragen rotieren nun in den Köpfen der beteiligten, oder sind es gar schon betroffene!? – Im eigentlichen Sinne haben diese Führungskräfte sicher nur eines im Kopf und das ohne es aus zu sprechen. „Nicht schon wieder!“
Welchen Mehrwert liefert nun tatsächlich ein umfassender Strategieprozess, der auch noch entsprechende Kapazitäten in Anspruch nimmt? Die Begründung ist so simpel und dann doch so schwer. In Zeiten von permanenten Veränderung, Anforderungen und Krisen stellen sich viele Unternehmen die Frage: „Wie können wir uns dauerhaft wettbewerbsfähig halten?“
Wir sind mittlerweile in einer Welt, in der es zu viel von allem gibt. Der Konkurrenzkampf nimmt drastisch zu, die Entwicklung im Internet als Vertriebskanal und als Kommunikationsplattform , steigende Kundenanforderungen und Erwartungen sowie ein spürbarer gesellschaftlicher Wertewandeln machen es ziemlich deutlich in welcher Klemme die Unternehmen stecken.
Was sind nun die Aufgaben der Geschäftsführung? – Im Kern sind es drei Punkte.
• Festlegung einer nachhaltigen Geschäftsstrategie
• Definition und Darstellung der Ziele des Unternehmens für die wesentlichen Geschäftsaktivitäten sowie deren Maßnahmen zur Zielerreichung
• Einrichtung eines Strategieprozesses unter dem Focus auf die Schritte Planung, Umsetzung, Beurteilung und Anpassung.
Dadurch kann die zweite Führungsebene gut in die einzelnen Phasen des Strategieprozesses eingebunden werden. Die Erfahrung von zahlreichen Strategieprozessen zeigt immer wieder, dass die Einbindung der zweiten Ebene ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Umsetzung ist.
Um im Unternehmen die Strategie zukunftsorientiert auszurichten sind die Schritte Analyse, Vision, Planung und Umsetzung sowie Beurteilung des Prozesses elementar wichtig.
Welchen Umfang der Strategieprozess hat, hängt in der Regel von der individuellen Ausgangssituation des Unternehmens ab. Die Geschäftsleitung muss hierbei die grundsätzliche Vorgehensweise bestimmen.
Für den Umfang des Strategieprozesses ist es wichtig zu erkennen, ob es sich um eine Neuentwicklung oder Überarbeitung der gesamten Geschäftsstrategie handelt. In manchen Situationen kann es aber auch sinnvoll sein, lediglich die Überarbeitung oder Entwicklung einer oder mehrerer Teilstrategien in Angriff zu nehmen.
Die Teilstrategien orientieren sich
• Marktstrategie
• Wettbewerbsstrategie
• HR-Strategie
• Einkaufsstrategie
• IT-Strategie
• Struktur/Prozesse-Strategie
• Kostenstrategie
Entscheidend bei der Ausrichtung an einer Teilstrategie ist es, dass man den Gesamtkontext nicht aus Acht lässt. Und das ist nun einmal die Gesamtstrategie. In solchen Fällen muss man sich immer folgende Fragen stellen, wie unterstützt z.B. die IT-Strategie meine Marktstrategie und wie muss meine HR-Strategie aussehen, um meine Marktstrategie zu unterstützen. Bei Neuentwicklung oder Überarbeitung von Teilstrategien, muss zwingend die Reihenfolge der Teilstrategie festgelegt und bewertet werden. Von der Logik her muss dann jede Teilstrategie die gleichen Schritte durchlaufen.
Die Ausgangssituation des Unternehmens ist ausschlaggebend für die Durchführungsdauer und die erforderlichen Ressourcen im Strategieprozess.
Je intensiver die eine Analyse der IST-Situation durchgeführt werden soll, desto mehr Kapazitäten werden benötigt. Die klassische Lehre sieht bei einer Neuentwicklung oder Überarbeitung der Gesamtstrategie einen zeitlichen Horizont von ca. 3-6 Monaten vor. Hierbei kommt es natürlich auch auf die Größe des Unternehmens an. Wenn Teilstrategien überarbeitet oder neu entwickelt werden, kann man von einer Gesamtdauer 2-4 Monaten ausgehen.
„Fangen wir mal mit den Maßnahmen an, dann fallen uns die Ziele schon ein.“ – Wann der Strategieprozess hängt unter anderem davon ab welche Kapazitäten vorhanden sind. Ansonsten spielt der Zeitpunkt keine große Rolle. Um das operative Geschäft nicht zu sehr zu beeinflussen, sollte man den Zeitraum des Strategieprozesses großzügiger veranschlagen. Wichtig bei der Auswahl des Startzeitpunktes ist es, dass die operative Jahresplanung abgeschlossen ist, damit alle Ergebnisse im Strategieprozess einzufließen können.
Ihr Strategieprozess kann die unterschiedlichsten Veränderungen nach sich ziehen. Nicht nur ablauforganisatorische und aufbauorganisatorische, sondern auch im persönlichen Verhalten der Mitarbeiter. Das gemeinsame Commitment zu bevorstehenden Veränderungen ist ein erfolgsentscheidendes Element in der Neuausrichtung. Hierbei sind Kenntnisse und Fähigkeiten im Changemanagement von besonders großer Hilfe.
