(openPR) Power-Distance spielt im internationalen Kontext eine große Rolle – IT-Projekte gelingen, wenn der Kultur Raum gegeben wird
Leverkusen. In der IT-Branche sind internationale Projekte eher die Regel als die Ausnahme. Wo in Deutschland Fachkräfte fehlen, gilt Nearshoring nach Rumänien oder in andere osteuropäische Länder als Lösung. Auch Fernost, Mexiko oder die Magreb-Region bieten sich zunehmend für IT-Outsourcing und internationale IT-Projekte an. Neben fachlichen Komponenten spielen kulturelle Aspekte eine große Rolle. Eine besonderen Bedeutung kommt hier den Themen Power-Distance und Führungskultur zu. Wer beispielsweise in Rumänien erfolgreich sein möchte, muss wissen, dass im Team die leitenden Personen mindestens genauso wichtig sind wie die Sache selbst.
„In verschiedenen Kulturen werden Hierarchien, Druck, Arbeitsanweisungen und Führungsstile unterschiedlich wahrgenommen“, erklärt Christian Becker, Geschäftsführer der internationalen Infobest Gruppe und Vortragsredner rund um die Themen IT-Projekte, Projektkultur und interkulturelles Projektmanagement. Nicht jede Nation akzeptiert Führung in gleicher Weise und nicht jeder nimmt das Team und dessen Führung in gleicher Weise wahr. „Deutsche Maßstäbe gelten eben nur hierzulande“, so Becker, der selbst mehrere Dutzend IT-Projekte im In- und Ausland geleitet und moderiert hat. Selbst innerhalb Europas gingen Führungsrollendefinitionen und Führungskulturen weit auseinander.
In Westeuropa, Skandinavien und in den USA seien prozessorientierte Teams, die sich selbst steuern wollten und könnten, möglich. Teile der Planungs- und Kontrollfunktion würden vom Team selbst übernommen. Das Projektmanagement müsse sich nicht in jedes Detail einmischen und koordiniere lediglich Endtermine, wichtige Meilensteine und strategische Weichenstellungen. Die Feinplanung im Ablauf könne man hier getrost den Teammitgliedern überlassen. Der Fokus liege auf der Sache selbst. „Um ein Problem zu lösen oder eine Software zu entwickeln werden die besten Personen gesucht. Motto: Die besten Spezialisten für genau diese Aufgabe“. Diesen Besten traut man dann auch zu, das Richtige für die Projektgemeinschaft zu tun und in einem bestimmten Rahmen eigenständig Entscheidungen zu treffen.
In Indien und anderen Ländern des fernen Ostens hingegen arbeiteten Teams rein hierarchisch. Vorgaben und Dominanz seien nicht nur akzeptiert, sondern geradezu erwünscht. Wer legitimiert ist, bestimmt die Regeln und verteilt die einzelnen Aufgaben. „Einer hat den Hut auf und der trägt auch die alleinige Verantwortung für das Ergebnis“, erklärt Becker. Es lohne sich, im Rahmen von Projektvergaben solche kulturellen Aspekte genauer zu betrachten – auch im Hinblick auf die eigene Unternehmenskultur und die eigenen Werte. Nur die wenigsten Projekte scheiterten an fachlich-sachlichen Problemen. Im Gegenteil: meist seien Menschen, Teams und Missverständnisse die Ursache und mangelndes interkulturelles Know-how in der Planungsphase.
Ein Thema, das eine weitere Facette hat – die sogenannte Credibility, also die Glaubwürdigkeit oder Reputation des Projekt-Verantwortlichen. In Rumänien, Schwerpunkt der Infobest Gruppe, aber auch in anderen osteuropäischen Staaten, werde zuerst geschaut, wer die Leitung des Projektes innehat, weiß Becker aus der Praxis. „Erst die Führungsfigur, dann die Themen ist das typische Vorgehen.“ Die Frage für ein Teammitglied ist zuerst, ob es bereit ist, einer bestimmten Leitung zu folgen. Ganz anders sei das in den USA. Hier folge man den Notwendigkeiten der Sache selbst, die Personen spielten abgesehen von etwaigen persönlichen Animositäten nur eine untergeordnete Rolle. Das habe auch Auswirkungen auf das Konfliktverhalten von Teams. Auch hier reagierten verschiedene Gemüter unterschiedlich. „Unterschiedliche Kulturen muss man aushalten können“, sagt der IT-Unternehmer, der mehr als 100 Software-Entwickler und IT-Experten beschäftigt. Je nach Anspruch, Wertmaßstab und eigener Führungskultur müssten sich Unternehmen für den richtigen Sourcing-Standort entscheiden. Und, so sein Fazit, die Teams entsprechend besetzen. Kulturelles Wissen sei der Schlüssel zum Projekterfolg – auch und gerade in der eher technisch orientierten IT-Branche.
Wer sich für IT-Outsourcing, IT-Nearshoring, internationales Projektmanagement oder interkulturelles Management interessiert, findet weitere Informationen unter www.infobest.de.
