(openPR) Eltville-Erbach, 10. Oktober 2012
Topmanagement und mittlere Führungsebene sehen Veränderungsprozesse in ihren Unternehmen oftmals aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Meinung: So glauben 69 Prozent der Topmanager zum Beispiel, dass die besondere Wertschätzung der Mitarbeiter zum Erfolg von Veränderungsprozessen beiträgt. Diese Meinung teilen jedoch lediglich 46 Prozent der mittleren Führungskräfte. 54 Prozent der Topmanager sind überzeugt, dass für ein Change-Projekt ausreichend Ressourcen bereitstehen, während nur 38 Prozent der mittleren Manager dieser Ansicht sind. Das sind Ergebnisse der „Change-Fitness-Studie 2012“, die Mutaree, die Expertin für Veränderungsmanagement, in Kooperation mit Professor Sonja Sackmann vom Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen erhoben hat.
Gerade eine starke, vereinte Führung ist für den Erfolg von Veränderungsprozessen notwendig. „Die Unternehmensleitung initiiert die Veränderung und definiert eine oft sehr optimistische Strategie. Die Mitarbeiter sind dann diejenigen, die Veränderung tragen und tatsächlich umsetzen müssen. Zwischen diesen beiden Gruppen ist die mittlere Führungsebene angesiedelt. Sie soll Perspektiven verknüpfen und zwischen strategischer Orientierung und operativer Umsetzung vermitteln. Ein Schulterschluss mit dem Topmanagement ist in dieser Situation erfolgsentscheidend“, sagt Claudia Schmidt, Change-Expertin und Geschäftsführerin der Mutaree GmbH.
Unterschiedliche Wahrnehmungen hemmen
Die Change-Fitness-Studie zeigt deutliche Wahrnehmungsunterschiede zwischen der Top-Ebene und dem Mittelmanagement: 71 Prozent der Topmanager glauben, in der Vergangenheit offen über Risiken kommuniziert zu haben. Dieser Meinung sind jedoch nur 52 Prozent der mittleren Führungskräfte. 90 Prozent der Topmanager geben an, dass die Unternehmensleitung die notwendige Unterstützung in Veränderungsprojekten gewährt, während lediglich 73 Prozent der mittleren Führungskräfte dies tun. „Diese Differenzen nimmt das Topmanagement in Change-Projekten häufig als ‚Blockaden‘ des mittleren Managements wahr, die Veränderungen behindern oder beinahe unmöglich machen“, so Claudia Schmidt.
Fünf Handlungsempfehlungen für Manager:
Die Change-Fitness-Studie zeigt, dass nur 63 Prozent der mittleren Führungskräfte wissen, welches Verhalten im Rahmen einer Veränderung von ihnen erwartet wird. Hier liegt großes Verbesserungspotenzial, das gehoben werden kann:
1. Gewinnen Sie Ihre Führungskräfte für das Veränderungsvorhaben, indem Sie ihnen den Nutzen transparent vor Augen führen. Zeigen Sie ihnen Entwicklungsmöglichkeiten auf und halten Sie alle Zusagen und Versprechen ein.
2. Formulieren Sie als Topmanagement Ziele möglichst klar.
3. Überfordern Sie Ihre Führungskräfte nicht mit Ihren Erwartungen. Erzeugen Sie keinen Zeitdruck, sondern lassen Sie ausreichend Zeit, um die Veränderung erfolgreich umzusetzen.
4. Geben Sie Ihren Führungskräften Feedback. Somit schaffen Sie Orientierung und ermöglichen Ihren mittleren Führungskräften ihr Handeln zu korrigieren, um die Erwartungen zu erfüllen und die gesetzten Ziele zu erreichen.
5. Zeigen Sie Interesse für Ihre Führungskräfte der Mitte und vermitteln Sie ihnen Wertschätzung für ihr Engagement. Bringen Sie zum Ausdruck, dass Sie das Mittelmanagement brauchen, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen.
