Erfolgsfaktor Mensch in ERP-/PPS-Projekten

(openPR) ERP-/PPS-Projekte – also Projekte für Enterprise Ressource Planning einschließlich Produktions-Planung und -Steuerung - fordern eine ganz besondere Vorgehensweise. Alle Teilaspekte solcher Projekte - wie die Softwareauswahl, die Realisierung und die Einführung der Systeme - verlangen aufgrund der Kom-plexität individuelle Lösungen, da stets das gesamte Unterneh-men betroffen ist: Von der Geschäftsführung über die Verwaltung bis hin zum Mitarbeiter an der Maschine weht der Wind der Veränderung. Change-Management ist angesagt, wird aber nur dann funktionieren, wenn der Faktor Mensch entsprechend Berücksichtigung findet.

Eine der relevanten Zielstellungen bei ERP-/PPS-Projekten lautet deshalb, alle Mitarbeiter von Anfang an in den Veränderungsprozess einzubinden. Denn: Mitarbeiter sollen nach Einführung und Realisierung nicht nur das Gefühl, sondern die Gewissheit haben, dass sie aktiv an der Veränderung teilgenommen haben und dass gemeinsam ein funktionales Werkzeug geschaf-fen wurde, hinter dem sie auch stehen.

Für das Unternehmen lautet eine weitere Zielvorgabe, in angemessener Zeit und mit kalkulierbaren Kosten die Einführung oder Erneuerung des ERP-/PPS-Systems zu erreichen. Unter diesem Gesichtspunkt macht es oftmals Sinn, bei komplexen Projekten auf das Know-how eines erfahrenen, externen Beraters zuzugreifen.

Projektstrategie

Kein Unternehmen kann es sich heute mehr leisten, bei schnelllebigen, weltumspannenden Warenströmen auf Anforderungen des Marktes, auf Anpassungen, eränderungen und Neuerungen im Produktionsprozess und in der Organisation nicht rasch zu reagieren. Nichts wirkt heute beständiger als der Wandel. Eine große Anzahl Menschen scheut aber den Wandel und die damit stets gegebenen Veränderungen, weil damit eine ungewisse Zukunft verbunden ist. Zu einer erfolgreichen ERP-/PPS-Strategie gehört es, eine Beratung auszuwählen, die die Mitarbeiter voll in den Entscheidungs- und den Realisierungsprozess einbezieht und auf Veränderungen vorbereitet. So wird sukzessive die Akzeptanz für das neue System aufgebaut. Die Mitwirkenden des Projektteams bereiten sich mental auf die Gesamtzusammenhänge und die intern festgelegten Konzeptionen, auf die damit verbundenen Veränderungen der Arbeitsabläufe und auf die Entscheidung für ein geeignetes Softwaresystem vor. Im besten Fall setzt spätestens hier ein Lernprozess ein mit dem Ziel, wieder ganzheitlich im Sinne des gesamte Gesamtunternehmens zu denken. Der Mitarbeiter kann in der Phase profitieren, er lernt, wie eine Entscheidungsfindung zu gestal-ten ist, um zum angestrebten Ergebnis zu gelangen.

Zusammensetzung der Projektteams

Die Softwareauswahl leistet idealerweise ein Projektteam aus den Führungskräften des Unternehmens, das die ersten Stufen des Projekts gemeinsam mit dem Projektleiter und dem externen Berater, der auch Projektleiter sein kann, gestaltet. Der Berater fungiert dabei ebenso als Moderator und Trainer. Nach der Entscheidung über ein geeignetes System wird für die Realisierungsphase ein weiteres Projektteam aus Führungskräften gebildet. Mit dieser Strategie gelingt es, im Laufe des Projekts Mitarbeiter aller Ebenen des Unternehmens in den Gesamtprozess einzubeziehen.

Softwareauswahl und Entscheidungsfindung

Wenn der Faktor „Mensch” im Rahmen von ERP-/PPS-Projekten ernst genommen wird, macht es für den externen Berater keinen Sinn, vorgefertigte, standardisierte Checklisten oder gar Anforderungskataloge für die Entscheidungsfindung abzufragen. In den meisten Unternehmen kennen die Mitarbeiter die Gesamtzusammenhänge der industriellen Geschäftsprozesse und damit die Basis für das ERP-/PPS-System zu wenig. Die Anforderungen an das künftige System werden besser im Projekteam gemeinsam erarbeitet und definiert. Dies geschieht über eine vorgeschaltete Diskussion und die darauf folgende Festlegung der künftigen Geschäftsprozesse.

Dabei ist allerdings zu beachten, dass jede brauchbare ERP-/PPS-Standard-Software bereits ein ausgefeiltes Konzept beinhaltet. Werden Geschäftsprozesse vorab zu detailliert beschrieben, findet sich entweder kein geeignetes Standard-System oder es treten in der Realisierungs- und Implementierungsphase Probleme auf, weil die Software andere Wege vorgibt als in den Soll-Prozessen vorgesehen. Die Feingestaltung der Prozesse sollte deshalb erst in der Implementierungsphase in Verbindung mit dem gewählten Standard-System erfolgen.

Während der groben Beschäftigung mit den Geschäftsprozessen werden bereits konkrete Anforderungen an die Software sichtbar. Diese werden festgeschrieben und im Rahmen eines Brainstormings vervollständigt. Alle Anforderungen lassen sich strukturiert in einem speziellen Katalog darstellen und dienen - auf der Basis einer Nutzwertanalyse - zusammengefasst als Grundlage für die Entscheidungsfindung.

Realisierung und Einführung

In der zweiten Phase von ERP-/PPS-Projekten – der Realisierung und Einführung – spielt der Faktor „Mensch“ vielleicht eine noch gewichtigere Rolle, weil es nun zählt, das ausgewählte Standard-System mit Leben zu füllen. Nun sind die Mitarbeiter gefragt, um spezifische Details des Unternehmens in die Konzeption einzubringen, ohne den Standard über Gebühr zu verändern. Dem Berater fällt die Aufgabe zu, alle Detailarbeiten vor allem in der Konzeptionsphase gemeinsam mit den Mitgliedern des Projektteams und dem ausgewählten Softwarehaus zu erarbeiten. Dazu zählt auch die Feindefinition der Geschäftsprozesse in Verbindung mit der Software, er wird auch hier als Berater, Moderator und Trainer fungieren.