(openPR) Was unterscheidet die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen Gruppen in Europa?
Gibt es bei den erfolgreichen strategische und operative Gemeinsamkeiten?
Wir sind der Frage, nach den signifikanten Erfolgsfaktoren der erfolgreichen Händlergruppen in Europa nachgegangen. Vor dem Hintergrund unserer Erhebungen, den geführten Gesprächen mit Geschäftsführen, Vorstandsmitgliedern und Inhabern von Autohäusern und Handelsgruppen und natürlich auch aus unserer Beratungserfahrung heraus, möchte ich Ihnen folgend unsere Ergebnisse und Ableitungen vorstellen.
Der Automobilhandel zeichnet sich durch eine zunehmende Globalisierung aus. Group 1 , Penske Automotive, Marubeni und Toyota Tsuscho sind markante Beispiele für diesen Internationalisierungsprozess. Die Marktdiversifizierung von europäischen Gruppen wie Porsche Holding, Emil Frey, Stern, Bernard, AVAG und Inchcape leisten der Internationalisierung Vorschub. Einige der großen westeuropäischen Handelsgruppen haben bereits Niederlassungen in China, Russland, und Australien. Die zunehmende Konzentration der Handelsebene wirkt sich auch einschneidend auf die Handels-Hersteller Beziehung aus.
Hersteller haben diese Entwicklung nicht nur zur Kenntnis genommen, sondern vereinzelt auch ihre Strategien entsprechend angepasst. Das Beispiel Toyota zeigt auf, wie der Hersteller sich durch die Sicherung der Sperrminderheit bei einzelnen Gruppen strategische Einflussnahme ermöglicht. Es ist zu erwarten, dass in den kommenden Jahren die Konzentrationsentwicklung im Automobilhandel, durch transnationale Übernahmen und internationale Zusammenschlüsse sich weiter verstärkt.
Die Anzahl der Markteilnehmer im Handel wird deutlich verringern Bezogen auf Europa, entwickeln sich die Gruppen sehr unterschiedlich. Die Anzahle der Märkte in denen Sie aktiv sind aber auch die Vielfalt der vertretenen Marken weisen bei den Gruppen eine sehr unterschiedliche Ausrichtung auf. Beispielsweise sind Gruppen wie Kroymans, Berge und D'Ieteren international mit breitem Markenspektrum tätig. Inchcape wächst mit weniger Marken und stärkt zunehmend seine internationale Präsenz. Porsche Holding und Salvador Caetano konzentrieren sich weitgehend auf den Handel mit Fahrzeugen innerhalb der europäischen Grenzen, vorrangig mit deren Kernmarken. Emil Frey, mittlerweile der größte Autohändler Volumenmäßig in Deutschland, wächst mit mehreren Marken meist in den angestammten Kernmärkten. Camden und Arnold Clark sind Beispiele für die Konzentration auf ihren Heimatmarkt.
In den großen europäische Märkten wie Deutschland, Italien oder Frankreich, nicht zuletzt vor dem Hintergrund der starken Herstellereignen Vertriebsnetze, ist der Handelsgruppenmarktanteil noch vergleichsweise niedrig. In den Märkten mittlerer Größe, wie Portugal oder den Niederlanden, haben die Gruppen bereits beachtliche Marktanteile. Der portugiesische Automobilhandelsmarkt zeigt sich hier als der mit Abstand am stärksten konsolidierte. Die Marktstruktur in Großbritannien hat bereits historisch begründete einen hohen Anteil von Handelsgruppen.
Akteure aus Japan und den USA kaufen in UK ein, nicht zuletzt, um Zugang zum europäischen Markt zu bekommen.
Die Automobilbranche bewegt sich wie alle Wirtschaftbranchen -global und lokal - innerhalb der Gesetzmäßigkeiten der volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen.
Düstere Vorzeichen: In den USA taumeln die Banken, in Großbritannien und Spanien kollabieren die Immobilienmärkte. Das Zittern ist groß - und die Welt befürchtet eine Rezession. Die Nachrichten aus den USA werden immer schlechter. Nach dem unerwarteten Anstieg der Arbeitslosigkeit im August glauben die meisten Ökonomen inzwischen, dass sich das Land in einer Rezession befindet. Die größte Volkswirtschaft der Erde schrumpft. Der Rest der Welt ist davon stärker betroffen als bisher angenommen. Gerade hat die Europäische Kommission ihre Wachstumsprognose für die Eurozone von 1,7 auf magere 1,3 Prozent in diesem Jahr herabgesetzt. Großbritannien erlebt den schärfsten Einbruch seit Jahrzehnten, in Deutschland ist das Geschäftsklima so schlecht wie schon lange nicht mehr und der Verschuldungsgrad der Haushalte steigt.
Der Automobilhandel ist natürlich, genau wie die Hersteller und Importeure, in direkter Abhängigkeit zu den Risiken und Chancen dieser Rahmenbedingungen und deren Entwicklung zu sehen. Wir gehen hier von einer beschleunigenden Komponente des Konzentrationsprozesses auf der Handelsebene aus. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen gelten zwar für alle Markteilnehmer unsere Branche gleich, werden aber in ihrer Ausprägungen auf die einzelnen Hersteller und Handelunternehmen sehr differenziert wirken. Die Ausprägungen im Automobilhandel differenzieren sich werden aber zunehmend signifikanter. Rückläufige Neuzulassungen, Renditeabfall und zunehmende Insolvenzen sind hier die auffälligsten Erscheinungen.
Hinweisen möchte ich aber auch darauf, dass es vom Trend stark abweichende Beispiele gibt, die meist von der spezifischen Hersteller-Handelsbeziehung bzw. von strukturellen Abhängigkeiten geprägt sind. Hat der Automobilhandel in Westeuropa trotz der aktuellen Rahmenbedingungen Wachstumspotenzial?
Die Anzahl von potenziellen Übernahmekandidaten wird steigen. Diese rekrutieren sich vornehmlich aus inhabergeführten Autohäusern und kleinen Handelsgruppen. Zusammenschlüsse von Handelsgruppen beschleunigen den Trend hin zum Megadealer. Als Megadealer bezeichnen wir Handelsunternehmen mit einer Umsatzgröße jenseits der Milliardengrenze. Diese Gruppen weisen die größte Steigerungspotenzial hinsichtlich Ihres Marktanteils beim Fahrzeugverkauf in Europa auf. Große Autohandelsgruppen , unter einer Milliarde Euro Umsatz zeigen in der Summe ebenfalls deutlich Wachstumspotenzial auf. Klarer Verlierer in diesem Konzentrationsprozess wird der mittelständische Autohausbetrieb mit einem Umsatz unter 10 Millionen Euro sein. Das mittelständische Autohaus, meist Inhabergeführt, verliert also im Konzentrationsprozess am stärksten. Sein Marktanteil wird Prognosen zufolge auf unter 25 Prozent zurückgehen. Was aber nicht zwingend heißen muss, dass kleine Unternehmergeführte Betriebe nicht betriebswirtschaftlich erfolgreich sein können. Nur: In der Summe wird sich ihr Anteil volumenmäßig am Gesamtneufahrzeugmarkt verringern.
Der entscheidende Wettbewerbsvorteil zur Überlebenssicherung des einzelnen Autohause gegenüber den großen besteht dabei weniger in seiner strategischen Exzellenz, sondern vielmehr von der individuelle Unternehmerpersönlichkeit selbst. Die Umsetzungskultur zeichnet sich durch Führungsstärke, Schnelligkeit und Flexibilität in der Organisation, aber auch durch die Veränderungsbereitschaft von Management und Mitarbeitern aus. Viele Autohauseinzelunternehmer stehen derzeit vor einer entscheidenden Weggabelung. bedingt durch die Marktausprägung in Westeuropa wie die generierten zukünftigen „Altlasten“, Kurzzulassungen, abgemeldete Vorführwagen überzahlte Gebrauchtwagen, Leasingrückläufer, Den Folgen der Nichterreichung der Zielvereinbarungen und die damit verbunden Gefährdung von Verkaufshilfen und Boni, Zinssituation und Rating tragen Ihr übriges hierzu bei. Diese Ausprägungen treffen mittelständische Autohausinhabern besonders hart und lassen nur eingeschränkt ein strategisch ausgerichtetes Denken und Handeln zu. Liquidität vor Rentabilität beweist sich hier als die traurige Regel. Dies deckt sich auch mit den Studien unserer Kollegen, wonach innerhalb der nächsten zwei Jahre allein in Deutschland ca. 5000 Händler den Markt verlassen werden. Verständlicherweise handeln viele Autohausunternehmer nach dem Motto: „Augen zu und durch“. Die Aufgabenstellung wird oft als persönliche Herausforderung gesehen und Liquiditätsdefizite aus der Privatschatulle (wenn noch vorhanden) geschlossen. Allerdings ist diese Thematik oder besser gesagt Problematik nur bedingt auf den Unternehmer als Person zurückzuführen und kann von diesem auch rein sachlich betrachtet nicht gelöst werden. Da bleibt selbst für die aus unserer Sicht einzige Alternative für das einzelne Autohaus, das „anders sein“, nur wenig kreativer Freiraum.
Einige in dieser Situation befindlichen Unternehmer haben sich bereits sehr erfolgreich in internationale Gruppen eingegliedert und sich damit selbst wieder einen realistischen Handlungsrahmen gesetzt. Einige der bekanntesten europäischen Handelsgruppen integrieren den ursprünglichen Autohausinhaber unter der Vorraussetzung des zu erbringenden Mehrwertes. Die Handelsgruppe tritt hier als Mehrheitsanteileigner am Standort als Eigen- und Fremdkapitalgeber auf. Andere uns bekannte Gruppen setzen ihre Strategie nur mit eigenen Betrieben um. Unsere Empfehlung für die Betreiber von Inhabergeführten Autohäusern ist die Möglichkeiten und Alternativen zu erörtern und hier aktiv zu werden solange die Entscheidungen noch in eigener Verantwortung getroffen werden können.
Was sind die Erfolgskomponenten des Wachstums von Megadealern und großen Handelsgruppen nachgegangen? Wir haben vier Säulen als tragende Erfolgsdeterminanten identifiziert und analysiert.
Die Finanzierungsstruktur, Das Unternehmensleitbild, Märkte und Marken, und die Unternehmenssteuerung. In der Analysephase haben wir die auch Säulen hinsichtlich Ihrer Wertigkeit, Priorität und Wechselwirkung untersucht und sind zu dem Schluss gekommen, alle vier tragenden Säulen gleichrangig zu bewerten.
Die Erfolgsäulen der erfolgreichsten Automobilhandelsgruppen.
Die Finanzierungsstruktur Die Sicherung von Gewinnmaximierung und Finanzstabilität gehört zu den zentralen der Unternehmensführungsaufgaben. Die Aufgabenstellung ist, eine stabile Finanzstruktur aufzubauen die den konzeptionellen Rahmen für das Gesamtunternahmen, die Standorte und dessen Teilbetrieblich im Dienste der Unternehmensziele abgestimmte Planung und Kontrolle gewährleistet. Zur optimalen Kapitalallokation sind eine Optimierung der Passivseite der Bilanz und eine integrierte Liquiditätssteuerung unablässig. Dabei werden moderne Instrumente, wie z.B. Chancen- und Partnerkapital, Kapitalmarktfinanzierungen (Corporate Bonds), Factoring, Leasing (Sale&Lease Back), Devisen-, Zins- und Cash Management aktiv genutzt. Die Finanzierungsstruktur ist sowohl im finanzwirtschaftlichen, als auch im erfolgswirtschaftlichen Bereich eine entscheidenden Erfolgsgrundlage zur positiven Beeinflussung von: Ertragskraft, cash flow, Eigenkapitalquote, Dynamische Schuldentilgungsdauer, Gesamtkapitalrentabilität, Zinsendeckung Kernfunktion hat auch das professionelle Liquiditätsmanagement „Cash is fact, profit is opinion!“ Vor genau diesem Hintergrund ist das professionelle Cash-Management bei den erfolgreichen Händlergruppen fest verankert. Die notwendigen Mittel den operativen Gesellschaften bereitzustellen und deren Verwendung zu überwachen, wird als zentrale Aufgabe mit höchster Priorität gewertet. Unter der Voraussetzung der Liquiditätssicherung ist die Rentabilitätsoptimierung in stagnierenden Märkten eine kontinuierliche, hoch einzuschätzende Managementaufgabe. Rentabilität im Automobilhandel erfordert Controlling. Dabei sind neben dem Risiko-Management die Hauptvariablen das Bestandsmanagement , Mitarbeitermanagement und die Rentabilitätssicherung erfordert ein Autohausmanagement, das die Kenngrößen permanent beobachtet und optimiert um auch ggf. Anpassungen der Finanzstruktur vorzunehmen. Damit werden Marktprognose und -analyse sowie Steuerungs- und Controllinginstrumente zu wesentlichen Voraussetzungen für ein stabiles Wachstum.
Der Automobilhandel befindet sich in einer Phase, die die Automobilzulieferindustrie bereits vor 40 Jahren durchlaufen hat. Akkurates Bestands- und Prozessmanagement (just-in-time) haben in der Zulieferindustrie dazu geführt, Kostensenkungen zu realisieren, die viele mittelständische Zulieferer in eine neue erfolgreiche Ausrichtung gebracht haben. Das erfolgreiche Handelsmanagement ist damit gleichsam gehalten, das zentrale Finanzmanagement und die Cash relevanten Abläufe am Standort kontinuierlich auf den Prüfstand zu stellen.
Das Unternehmensleitbild: Beim wirkungseffizienten Unternehmensleitbild handelt es sich nicht nur um ein theoretisches Konstrukt. Entscheidet ist die durchgängig schlüssige interne und externe Umsetzung in Kommunikation und Handlungen. Durch das Leitbild das gewollte Image zu erwirken, ist die Herausforderung. Dass die Mitarbeiter im Kundenkontakt der Haupttransporteur des Unternehmleitbildes sind, ist bei erfolgreichen Unternehmern hinreichend bekannt. Der Kunde ist unter der Vorgabe der Unternehmensziele im Zentrum des Handelns.
Bestehenden Kunden zu behalten, bezeichnen sogar einige als ihren größten Bilanzaktiv Posten. Das Customer Lifecycle managment, die Beziehung zu den Kunden der Marke „Automobilhandelsgruppe“ aufrecht zu erhalten und positiv zu gestalten, ist bei den Erfolgreichen weit mehr als ein Lippenbekenntnis. Das Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und betriebswirtschaftlicher Erfolg in direkter Beziehung stehen, haben nicht nur unsere Analysen bestätigt. Weiterbildung, Karriere- und Nachfolgeplanung haben wir als die wichtigsten Erfolgsparameter der Unternehmenskultur der erfolgreichsten Händlergruppen identifiziert. Verantwortung wird in hohem Maße auf Nachwuchskräfte aus den eigenen Reihen übertragen. Die „Eigengewächse“ sind wichtige Transporteure der Unternehmenskultur und der gelebten Führungskultur – sie kennen die wesentlichen Schlüsselfaktoren für den Erfolg in einem Standort der Gruppe. Nur die Kongruenz von Kommunikation und Handlungen kann das Image in die gewollte Richtung beeinflussen. Insbesondere im Verdrängungswettbewerb mit preissensiblen Kunden kommt der Verbrauchereinschätzung der Leistungsqualität des Anbieters und der Handelsmarke besondere Bedeutung zu.
Märkte und Marken: Betrachtet man die Märkte, in denen die erfolgreichen Handelsgruppen aktiv sind, so ist vielfach eine Risikodiversifizierung durch multiple Märkte und Mehrmarkenstrategie zu erkennen. Bei der Auswahl der Märkte werden Historie und Trend des spezifischen Marktes hinsichtlich Potenzial, Kaufkraft, Marktstruktur, Marktentwicklung, Wettbewerbssituation, Bestimmungen und Begrenzungsfaktoren aber auch hinsichtlich der ungeschriebenen Marktgesetze hin detailliert betrachtet. Der Beziehung der Handelsgruppen- zum Hersteller kommt auf europäischer Ebene sowie auch auf nationaler Ebene besondere Bedeutung zu Insbesondere die spezifische Beziehung der einzelnen Hersteller, der entsprechenden Landesgesellschaften bzw. des Importeurs zum Management der Handelsgruppe zeigt auf, dass außerordentliche Erfolge trotz gegenläufiger Marktentwicklung möglich sind. Intelligente Entscheidungen hinsichtlich der Ausweitung der Durchdringung in einem Mark, Aufnahme von neuen Marken, der Aufgabe von Marken bzw. der Ausweitung der Aktivitäten mit einer Herstellermarkenfamilie.
Unternehmenssteuerung: Die Unternehmenssteuerung und die Umsetzung der Vertriebsstrategie wird maßgeblich durch die Personen bestimmt, die der Gruppe vorstehen, durch den Unternehmer, den Geschäftsführer oder den Manager und der durchgängig in der Gruppe verankerte integrierte Planungs- und Controllingsysteme. Professionelles Risikomanagement, Skalierbare und mehrmarkenfähige Managementinstrumente der Handelsgruppen Die Fabrikatsspezifische- als auch die Profitcenter Betrachtung Neuwagen- und Gebrauchtwagenvertrieb, Teile- und Zubehör, Financial Services. Liefert wichtige Ergebnisse als Entscheidungsparameter. Dienstleistungs- und Vertriebsorientiertes, im Unternehmensleitbild verankertes Handeln der wirkenden Personen im Back-Office, Finanz-Management, Controlling, Organisation und Prozesssteuerung, Personalführung und Marketing runden die Kombinationen der Unternehmenssteuerung ab. Zur Beurteilung der Vertriebseffizienz stützt sich das Management weitgehend auf die klassischen quantitativen Kenzahlen wie Umsatzentwicklung, Deckungsbeitrag und Auftragseingang. Schlüsselindikatoren für die Vertriebseffizienz (Wirtschaftlichkeit), und Effektivität (Zielerreichungsgrad) sind: Return on Sales (ROS = Gewinn im Verhältnis zum Umsatz), Hitrate (= Verhältnis von erstellten Angeboten zu den gewonnenen Aufträgen), Marktanteil; Marktausschöpfungsgrad, Wiederkaufrate, Lost Sales Analyse und Inzahlungnahmequote. Auch hier steht dabei der Bezug zum lokalen Standort im Vordergrund. Ein erfolgsorientiertes Reporting und gruppeninternes Benchmarking mit den entsprechenden Schlüsselindikatoren und Budgets hat sich dabei bewährt. Auch die erfolgreichen Unternehmen unterliegt einem kontinuierlichen Effizienzsteigerungsprozess; Neben einem stringenten Kostenmanagement werden künftig Anreizsysteme von entscheidender Bedeutung sein. In der reinen Umsatzbetrachtung des Autohauses geht mit mehr als 80 %igem Anteil der Handel mit Fahrzeugen als Sieger hervor. Nicht marktgerechte Bestände und schlechte Fahrzeugdisposition werden zunehmend zu Risikodeterminanten im Handelsmanagement. 60 Prozent des erwirtschafteten Rohertrags werden im After Sales generiert. Allerdings verschärft sich der Wettbewerbsdruck durch Fast-Fit-Gruppen wie ATU oder Pit-stop. Qualitativ sehr gute Produkte und die damit im Zusammenhang stehenden verlängerten Wartungsintervalle sowie die gesunkenen Gewährleistungsfälle drücken auf die Auslastung der Werkstätten. Die Verbesserungen der Marktbearbeitung steht bei den erfolgreichen Händlergruppen auf der Agenda.
Managementqualifikation und Qualität, Präsenz, Kreativität und Umsetzungskraft In fast allen Bereichen gibt es Ansätze, es noch besser zu machen auf dem Weg, exzellent zu werden – gleich, ob es um Finanzmanagement, Unternehmensleitbild, Steuerung oder Markt und Markenportfolio handelt. Die überdurchschnittlich erfolgreichen Händlergruppen zeichnen sich auch dadurch aus, dass sie die Ausrichtung ihrer Erfolgsfaktoren und deren Wertschöpfung permanent aus verschiedenen Perspektiven beleuchten und ggf. anpassen. Insbesondere der Kunden und Mitarbeiterperspektive. Denn über das Image entscheidet der Markt. Durch die Perspektivenwahl werden letztendlich die strategisch relevanten Felder und Zielsetzungen der einzelnen Standorte in der Gruppe gebündelt und auf deren Marktdurchdringung hin überprüft. Die Perspektiven zur Reflektion sind die Auswahl, Gewichtung der Kernparameter ebenso wie die intelligente, pragmatische Ableitung der entsprechenden operativen Maßnahmen entscheiden über den Grad des Erfolgs. Die Betrachtung der markttrenddynamische Einflüsse unter Einbeziehung der Perspektivenrefflektion nachhaltig zu begegnen, sehen wir als
Gestatten sie mir an dieser Stelle eine Metapher: Von Köchen und Autohausmanagern: Wer ein Meisterkoch sein will, benötigt: eine praktische Küche, ausreichend Gerät zum Braten und Garen,
ein eingespieltes Team , ein ausgeprägtes Gespür für die richtigen Zutaten, eine Prise Phantasie und das Gefühl für den Geschmack seiner Gäste. Für einen Manager im Automobilhandel gilt das gleiche, insbesondere hinsichtlich der Implementierung der vier Säulen als auch der wirkungsvollen Integration von Interaktivität und Dynamik. Und sowohl Koch als auch erfolgreiche Manager wissen: Kompliziert ist nicht immer gut. Die besten Rezepte sind oft die einfachen, schnörkellosen. Was am Ende zählt, ist das Ergebnis. Und das sieht nur selten so aus wie im Kochbuch oder im Falle unserer Branche – wie im Prozesshandbuch. Dabei ist hier der entscheiden „moment of truth“ aller strategischen Autohauskonzepte: Die Interaktion mit dem Endverbraucher. Jetzt könnte der Eindruck entstehen, dass strategische Autohauskonzepte nicht gebraucht werden. Nein! Es braucht Konzepte., aber Konzepte, die sich in der Praxis bewähren. Und es braucht den Rat und die Supervision von Praktikern, die im täglichen Kundenkontakt stehen als auch die bewusste Einbeziehung der Betrachtung von Profis die sich außerhalb des innerbetrieblichen Cocons befinden. Praxistauglichkeit und marktdynamische Anpassungen zu gewährleisten ,sehe ich als unsere Hauptaufgabe. Mit „uns“ meine ich die Dienstleister und Lieferanten des Automobilhandels. Gute Kochbücher für unsere deutsche Automobilküche zeichnen sich durch ganz einfachen trendgerechte Rezepte aus. An dieser Stelle Vorzudenken und sinnvolle Werkzeuge mit Mehrwert den Marktmachern im Handel anzudienen sehe ich als eine Kernfunktion von MSX International.
