(openPR) "Von Worthülsen und politischem Dialog - wird CSR zur neuen "Luftnummer"?
Zuerst waren Nachhaltigkeit und Ökobilanzen nur etwas für Exoten.
Arbeitnehmerinteressen waren gut verwahrt bei den Gewerkschaften.
Finanzmärkte waren Bankensache. Und Kundennutzen eine Frage des gekonnten Marketings. Manager waren mit Kennzahlen unterwegs – monetäre Ergebnisindikatoren mit Blick auf die Shareholder.
Dann schwappte eine Welle von Kommunikationsworkshops, Leitbildern und Partizipationswerkzeugen in die Unternehmen: Man wollte miteinander reden.
Zugleich machten die großen deutschen Konzerne Schlagzeilen zu Korruption, Scheinverkäufen, Tarifbrüchen, Managementgehältern, Standortverlagerungen und Missmanagement.
All diese Unternehmen erstellen gleichzeitig aufwändige CSR-Berichte und Governance Compliances, haben Millionenprogramme zu Umweltschutz und Nachwuchsförderung.
Während in Deutschland Diskussionen und Schlagzeilen nicht abreißen, betreibt China Preisdumping und Umweltverschmutzung in großem Stil, arbeiten in Bangladesch Frauen vierzehn Stunden für einen Topf Reis und verbrennt man in Ecuador Palmöl, während Landbauern verhungern.
Nicht nur in Europa macht man sich Sorgen um die Bedingungen, unter denen gewirtschaftet wird. Das Thema „Nachhaltigkeit“ ist schon lange kein Öko-Exot mehr sondern eine Frage von Werten, Lebensbedingungen und globalem Wettbewerb.
Wie macht man „Glaubwürdigkeit“?
Die Glaubwürdigkeit deutscher Unternehmen – und Politiker – ist stark angeschlagen.
Monatelange Tarifstreitigkeiten und Personalabbau bei Milliardengewinnen, neue Braunkohlekraftwerke parallel zum Kyotoprotokoll, prähistorische Arbeitsbedingungen in ausländischen Tochtergesellschaften und private Börsentransaktionen während hochpolitischer Verhandlungen bringen mittlerweile im Wochentakt Medien und Menschen in Wallung.
Dass Glaubwürdigkeitsverluste nicht nur zu vorübergehenden Irritationen bei Käufern führen, sondern mittlerweile auch in Aktienkursen und Rahmengesetzgebung ihren Niederschlag finden gibt in den Unternehmen Anlass, das Thema „Verantwortung“ ernst zu nehmen.
Im Jahr 2000 unterzeichnen die CEOs von über 3000 Unternehmen den Global Compact – zehn Grundsätze zu Menschen- und Arbeitsrechten, Umweltschutz und Transparenz. In einem bespiellosen, weltweiten Dialog-Prozess hat die GRI hieraus einen Berichtrahmen geschaffen, der sichtbar machen soll, ob und wie Unternehmen diesen Prinzipien nachkommen. Mittlerweile erstellen gut 200 Unternehmen in Deutschland Berichte mit Bezug auf die GRI-Vorlage. Corporate Social Responsibility heißt der neue Aufschwung der Nachhaltigkeitsdiskussion. Doch zeitgleich reißen die die Schockmeldungen nicht ab.
Wird CSR zur neuen „Luftnummer“?
Worthülsen oder Prozess?
Was geschieht in den Unternehmen, um Akzeptanz und Gunst von Finanz- und Gütermärkten, Politik und Belegschaft zurück zu gewinnen?
Internationale Verhaltensregeln (Code of Conduct) werden aufgefrischt, regionale Compliance Manager eingesetzt, die über veränderte Rahmenbedingungen und die individuelle Anwendung an die Zentrale berichten. Externe Agenturen oder neu entstandene Abteilungen werden mit der Erstellung von CSR-Berichten beauftragt. Leitbilder und Werte werden ins Inter- und Intranet gestellt. Dabei klingt der Satz einer Nokia-Mitarbeiterin im Fernsehen nach:
„Da haben die unsere Werte sogar an die Wände geschrieben - Teamgeist, Respekt vor dem Einzelnen, Fairness und offene Kommunikation. Und dann lassen uns in der Weihnachtszeit Überstunden machen bis zum Anschlag – und dann sagen sie, dass jetzt alles vorbei ist!“.
Wer macht eigentlich die Werte in Unternehmen – und für wen sollen sie gelten?
Was bedeutet „Fairness“ für einen Finanzvorstand – und was für eine Betriebsratsvorsitzende?
Leitbilder und Werte - insbesondere „Verantwortung“ – können leicht zu Worthülsen werden, wenn der konkrete Bezug zu Funktionsbereichen und (Führungs-)Verhalten nicht hergestellt wird. Kompetenzmodelle und Beurteilungssysteme, die die Übertragung des Werteprofils in den Unternehmensalltag sichern, könnten hierzu beitragen.
Das macht aber freilich nur dann Sinn, wenn das Bemühen um Glaubwürdigkeit und Vertrauen sich nicht nur auf die Reputation des Unternehmens bezieht, sondern tatsächlich interne Veränderungen mit sich bringt.
Politischer Dialog ohne Folgen?
Das haben mittlerweile auch Investoren und ihre Fondsmanager erkannt. Skeptisch klingt die jüngst erschienene Studie der West LB Research „GRI reporting - Aiming to uncover true performance”:
“… it is still not easy (if not impossible) to draw the link between (perceived) report quality and the actual sustainability performance of a company. It is still far from possible to draw the conclusion ‘great report = great company’.”
Doch nicht nur die Pflege von Aktienkursen und Großinvestoren stellt neue Anforderungen an die Bestandskraft und Überprüfbarkeit von Nachhaltigkeitszielen. Auch die Politik, deren Schwerpunktthemen Arbeitsplatzsicherung und Klimawandel sind, fordert Erklärungen zu Unternehmenstransaktionen, die im Desaster enden (Agfa, BenQ), zu überalteten Atommeilern und Investitionen in erneuerbare Energien wie auch zu den sozioökonomischen Effekten radikaler Kostensenkungsprogramme.
Dass die Forderungen nach offensiver Verbandsarbeit und die Veranstaltung großrahmiger Stakeholderdialoge zu kurz greift, zeigen die kostspieligen Auseinandersetzungen mit Teilgewerkschaften, Aufsichtsbehörden und zivilen Initiativen, deren Einfluss auf Konsumenten und Wähler drastisch zunimmt.
Wer eine „World in Balance Tour“ initiiert, nachdem ein Bestechungsskandal durch die Presse lief, wer mit Clean Clothes wirbt und sich dann öffentlich zu Wiedergutmachungszahlungen zwingen lassen muss, ist nicht einfach Opfer überkritischer Stichproben. Die heiße Luft, die hier in öffentlichen Debatten geblasen wird, kann leicht zum Flächenbrand für die Unternehmen werden.
Analysten wie Konsumenten erwarten zunehmend Nachweise für Maßnahmen in den Unternehmen, die zu einem verbesserten Interessensmanagement, zur besseren Einschätzung von Verhaltens- und Regulierungsrisiken und zu einer Befriedigung eines gestiegenen Qualitätsbewusstseins (LOHAS _= Lifestyle of Health and Sustainability, beschreibt ein Konsumverhalten, dass such zunehmend an ökologischen und ethischen Aspekten orientiert) führen.
Aus Unternehmenssicht geht es schon lange nicht mehr nur um wirksame Lobbyarbeit. Es sind echte Kosten, massive finanzielle und operative Risiken, die noch zu wenig in Prozesse und Funktionen der Unternehmen integriert sind.
Meister der Interessensvereinbarung werden
Die veränderten Anforderungen und erhöhten Verhaltensrisiken effektiv zu meistern bedeutet also auch unternehmensintern Interessen und Ziele, Leistungsindikatoren und Führungskompetenz anzupassen.
1. Strategische Klarheit im Unternehmen schaffen
Die Aktivitäten einzelner Unternehmensbereiche wie auch die Einflussnahme aus den Kontrollgremien sind oft zu wenig an die Chancen und Risiken für das Gesamtunternehmen gebunden. Eigeninteressen, Missinterpretation oder Informationslücken erzeugen Entscheidungen, die erheblichen Einfluss auf Reputation und Funktionalität des Gesamtunternehmens haben.
Daher beginnt eine fundierte Nachhaltigkeitspolitik damit, den Prozess der Strategieumsetzung (strategic translation) ebenso präzise zu definieren, wie andere Kernprozesse auch. Hierüber lässt sich fundiert und kontinuierlich berichten – und damit auch Glaubwürdigkeit und Vorbildrolle entwickeln.
2. Kerngeschäft und Nachhaltigkeitsthemen schlüssig verknüpfen
Derzeit spiegeln die CSR-Berichte noch allzu stark die jeweils aktuellen Streitthemen des Unternehmensumfeldes wider. Dabei ist von aussen nicht erkennbar, ob und wie die jeweils aufgenommenen Handlungsfelder langfristig in die Unternehmensaktivität aufgenommen werden.
Wenn in einem Jahr die Anzahl der Windkraftanlagen benannt wird und im nächsten das Budget, dass zur Nachwuchsförderung bereit gestellt wurde, ist noch keine Aussage zur nachhaltigen sozialen oder ökologischen Verantwortungsübernahme gemacht.
Eher bringen derlei Berichte den Vorwurf des Greenwashing (Überbetonung umweltrelevanter Aktivitäten im Verhältnis zum tatsächlich erzielten ökologischen Effekt bzw. zum tatsächlichen Anteil an den Gesamtinvestitionen). Glaubwürdigkeit ade!
Die Unternehmen geraten mehr und mehr in eine Defensive. Der Aufwand zur Beantwortung von Vorwürfen ist größer als der Aufwand, der zum Aufbau veränderter Steuerungssysteme, Produkte und Produktionswege betrieben wird.
Unabhängiger und glaubwürdiger wären die CSR-Berichte, wenn sie ausgehend von ihrem Kerngeschäft eigene Schwerpunkte zur Verbesserung ökologischer und sozioökonomischer Effekte setzen würden. Über einen längeren Zeitpunkt über Schritte und Zwischenergebnisse dieser Schwerpunktprojekten zu berichten, würde Wettbewerbsvorteile statt Image und Glaubwürdigkeit statt Deklaration erzeugen.
3. Führungskompetenz neu definieren
Die bestehenden Kompetenzmodelle, mit denen Führungskräfte beurteilt und entwickelt werden, weisen selten Faktoren aus, die für eine verbesserte Linienführung im Gesamtunternehmen wichtig sind.
Die fachliche Eignung zur Beurteilung systemischer Risiken, der individuelle Beitrag zur Gesamtstrategie und die Fähigkeit, Zusammenhänge zwischen Aufgaben und Effekten weiter zu vermitteln sind Messgrößen, die kaum angewandt werden.
Ob ein Unternehmen glaubwürdig ist und seine Leistungen sinnvoll zu koordinieren vermag, hängt letztlich von den Menschen ab, die Entscheidungen fällen, Aussagen treffen und für Beziehungen sorgen.
Wenn das Tauziehen um soziale Gerechtigkeit und den Erhalt einer lebenswerten Umwelt also nicht zur Luftnummer verkommen soll, dann geht es darum, zunächst einmal unternehmensintern eine gemeinsame Richtung zu bestimmen.
Ist diese vorhanden – und mit ihr Menschen, die fähig sind Menschen dazu zu motivieren, an einem Strang zu ziehen – dann werden Lippenbekenntnisse und Bauernopfer überflüssig.
Mit besten Grüßen,
Evelin Rosenfeld
www.rosenfeld-wmb.de
