(openPR) Die Anzahl der Unternehmen, die Mitarbeiterbefragungen durchführen, wächst stetig. Die Einsicht, dass nicht die Befragung selbst im Focus des Führungsinstrumentes steht, sondern der darauf folgende Optimierungsprozess, ohne den die Methode nicht nur in der Wahrnehmung der Mitarbeiter wirkungslos bleibt, ist gefestigt.
Allerdings ist es eben dieser der Befragung nachgelagerte Prozess, der viele Unternehmen vor Herausforderungen stellt, da er sich nur schwer planen lässt: Was kommt eigentlich auf die Organisation zu, welche Maßnahmen müssen abgeleitet werden und wie viele? Diese Fragen können erst nach der Sichtung und Bewertung der Ergebnisse beantwortet werden – sie können kaum in die Ressourcenplanung vor der Mitarbeiterbefragung einfließen.
Hinzu kommt ein recht aufwändiges – weil individuelles – Präsentieren der Ergebnisse innerhalb aller Abteilungen. Hierbei werden die spezifischen Ergebnisse vorgestellt und aus diesen beliebige Maßnahmen abgeleitet.
Um den Prozess der Organisationsoptimierung an dieser Stelle effizienter zu gestalten, gibt es 2 Möglichkeiten: Zum einen kann die Anzahl der abzuleitenden Maßnahmen begrenzt werden, z.B. je Abteilung auf maximal 3 zu bearbeitende Maßnahmen. Der Erfolg ist eine Reduzierung der Anzahl der Maßnahmen, nicht aber der inhaltlichen Vielfalt. Zum anderen – den Einsatz der richtigen statistischen Methoden vorausgesetzt – besteht die Möglichkeit, nur innerhalb der wirklich relevanten Handlungsfelder überhaupt eine Maßnahmenbearbeitung zu erlauben.
Das Beschränken auf diese wirkungsvollsten Handlungsfelder hat den Vorteil, dass unternehmensübergreifend ähnliche Verbesserungsprozesse umgesetzt werden, wodurch bereits an dieser Stelle ressourcenschonende Synergien entstehen. Stellt sich z.B. heraus, dass die Arbeitszufriedenheit am stärksten von der „internen Kommunikation“ beeinflusst wird und die Bewertung dieses Themas innerhalb der Befragung signifikant schlecht ist, dann kann hier durch eine übergreifende Maßnahme sehr einfach Abhilfe geleistet und die Zufriedenheit gesteigert werden. Die Lösung wäre hier, die Unternehmenskommunikation im Sinne der Mitarbeiter zu optimieren, z.B. durch die Einführung von Jours Fixes verbindlich für alle Abteilungen oder monatliche Vorträge/Workshops durch die Unternehmensleitung, deren Inhalte dann top down am darauffolgenden Tag kommuniziert werden (müssen).
Der Erfolg der Konzentration auf diese durch die Befragungsergebnisse definierten hochwirksamen Handlungsfelder und den sich daraus ergebenden Maßnahmen ist umfassend: Die Projektkosten sinken, da die individuelle und häufig komplexe Ergebnisdarstellung für jede einzelne Abteilung entfallen und durch eine Auswertung höherer Ebenen, z.B. je Standort oder Bereich, ersetzt werden kann. Der Aufwand für die Bearbeitung der Maßnahmen verringert sich entscheidend, da nicht mehr für inhaltlich vielfältige abteilungsindividuelle Maßnahmen Lösungen gesucht werden müssen oder ein Beraterpool aufgebaut werden muss, sondern nur noch für 1 bis 3 Handlungsfelder. Mit der abnehmenden Anzahl der Maßnahmen wird zudem das Nachhalten der Bearbeitungsstati der Maßnahmen einfacher. Darüber hinaus steigt die Wirkung des Führungsinstrumentes Mitarbeiterbefragung, da effizient spürbare Verbesserungen eintreten und diese Verbesserung durch Wiederholungsbefragungen belegt werden kann.
Wird dieses Vorgehen regelmäßig – alle ein oder zwei Jahre – wiederholt, gelangt man in einen stetigen und abwechslungsreichen Verbesserungsprozess mit geringstmöglichem Aufwand. Einen effektiven Verbesserungsprozess vorausgesetzt, werden die relevanten Handlungsfelder der Vorbefragung in der nächsten Befragung auf einem gesteigerten Zufriedenheitsniveau durch neue hochwirksame Themen ersetzt.
