(openPR) Wenn Projekte Budgets überschreiten oder sogar eingestellt werden müssen
Projekte gewinnen zunehmend an Bedeutung im Unternehmensalltag. Jede Maßnahme, welche nicht originär zum klassischen Aufgabenspektrum der Linie gehört, wird in ein Projekt verpackt und gesondert bearbeitet. Dabei lässt sich in der Praxis oftmals feststellen, dass trotz der zunehmenden Bedeutung von Projekten, der stetig steigenden Projektbudgets und der stärkeren Bindung von Unternehmensressourcen, das Projektmanagement als Solches wenig professionell betrieben wird. So erstaunt es dann auch nicht, dass in vielen Unternehmen jedes zweite Projekt sein Budget deutlich überschreitet. Ursache Nummer eins ist meistens ein mangelhafter Projektaufsatz in Hinblick auf Projektziele, realistische Zeitplanung, dazugehöriger Ressourcenbedarf, fehlende Steuerungsinstrumentarien und Wirtschaftlichkeitsberechnung sowie Risikobetrachtung. Auch fehlen vielfach Eskalationsroutinen.
„Die Konsequenz einer unzureichenden Planung zeigt sich meist während der Realisierung. Hier werden bis zu 20% aller Projekte abgebrochen, da das ursprüngliche Projektziel weder mit dem Plan-Budget, den zur Verfügung stehenden Ressourcen oder innerhalb des Projektzeitraumes reali-sierbar erscheint.“, erklärt Dr. Alfons Niebuer, Vorstand der SMP AG und verantwortlich für das Kompetenzteam P2P-Projektmanagement.
Droht ein Projekt zu scheitern, so möchten sich die Projektverantwortlichen das oftmals nicht eingestehen. Im Hinblick auf die „Vertuschung bzw. die Heilung“ mangelhaften Projektmanagements wird in die Trickkiste gegriffen: Projekte werden umbenannt, Projektmanager werden als Bauernopfer ausgetauscht oder es wird die Einführung einer „rollierenden Planung“ vorgenommen. D.h. es wird ein grober phasenorientierter Projektplan aufgestellt, wobei die Detailplanung je Phase jeweils zu Phasenbeginn erfolgt. Projekte erhalten damit einen „Forschungs- und Entwicklungscharakter“ und Budgets sowie Ressourcenbedarf werden weitgehend unkalkulierbar.
Darüber hinaus wird es zunehmend schwieriger, Mitarbeiter für die Projektziele oder sogar für die Mitarbeit zu gewinnen. „Im Extremfall glauben Projektbeteiligte selbst nicht mehr an ihr Projekt. Was folgt sind Bemühungen zur eigenen Absicherung und gegenseitige Schuldzuweisungen bei Misserfolgen. Projekte werden dann nicht mehr durch die Sache, sondern durch Politik dominiert.“, so Steve Kirchhoff, Projektmanager bei der SMP AG und führt weiter aus: „Unsere Rolle besteht dann meistens darin, solche Projekte wieder auf eine solide Planungsgrundlage zu stellen, die Projektkommunikation zu optimieren und über Steuerungsmechanismen sicherzustellen, dass das Projekt nicht wieder in Schieflage gerät. Manchmal kann es aber auch dazu kommen, dass Projekte eingestellt werden, da Kosten und Nutzen in keinem vernünftigen Verhältnis mehr zueinander stehen.“ Dabei wären solche Maßnahmen zur Projekt-Rettung oder
-beendigung vermeidbar, wenn bereits frühzeitig auf Gesamtunternehmensebene die Stellhebel für ein professionalisiertes Projektmanagement gesetzt werden würden:
1. Gestaltungsfeld „Strategie“: Ausgangslage für ein professionalisiertes Projektmanagement bildet die strategische Steuerung von Projekten auf Gesamtunternehmensebene. Die zentrale Frage lautet: Welche Projekte sollen mit welcher Priorität wann durchgeführt werden? Zur Beantwortung dieser Frage bietet sich die Implementierung eines Projektportfoliomanagements an, bei dem sich Unternehmensziele mit Projektzielen abgleichen lassen und eine möglichst effiziente Budgetallokation ermöglicht wird.
2. Gestaltungsfeld „Organisation“: Während Projekte über ein Portfoliomanagement auf strategischer Ebene gesteuert werden, lassen sich für die operative Durchführung von Projekten Rahmenbedingungen im Bereich der Organisation von Projekten definieren und bilden die Basis für ein einheitliches Projektmanagementverständnis im Unternehmen. Diese Rahmenbedingungen, welche innerhalb einer Richtlinie entwickelt und dokumentiert werden sollten, decken folgende Themenstellungen ab:
- Projektorganisation inklusive der Rollen und Profile
- Projektmanagementprozess inklusive dazugehöriger Tools & Templates.
3. Gestaltungsfeld „Ressourcen“: Die Bereitstellung bzw. Abstellung von Personal für Projekte stellt für Unternehmen immer wieder eine Herausforderung dar. Zum einen fehlt es bei komplexeren Themenstellungen oftmals an einer ausreichenden Anzahl an besonders qualifizierten Mitarbeitern, zum anderen empfinden Mitarbeiter es oftmals nicht als vorteilhaft, eine Linientätigkeit über einen längeren Zeitraum zu verlassen. Es ist daher kaum verwunderlich, dass die meisten Konflikte in größeren Projekten zwischen Projektleitung und Linienvorgesetzten beim Thema Ressourcenbedarf und -bereitstellung entstehen. Auch hier kann ein guter Projektaufsatz mit einer soliden Projekt- und Ressourcenplanung etwaiges Konfliktpotenzial senken und durch Überführung in ein standardisiertes Anforderungsmanagement die Verfügbarkeit von benötigtem Personal sicherstellen.
4. Gestaltungsfeld „Kommunikation“: Neben den organisatorischen und personellen Rahmenbedin-gungen sind die Kommunikation und das Change Management im Rahmen der Projektarbeit von zentraler Bedeutung. Insbesondere bei Projekten mit Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation und Mitarbeiter kann die richtige Kommunikation zu einem kritischen Erfolgsfaktor werden. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig das umgekehrte Bild: Projektinterna werden durch Projektbeteiligte weitgehend ungefiltert kommuniziert, Überlegungen werden als Fakten verkauft und kleineren Fehlschlägen wird eine übermäßige Bedeutung zugeschrieben. So ist es wichtig zu regeln, wer in welchen Situationen an wen und über welche Kanäle Projektinformationen kommunizieren soll. Darüber hinaus lassen sich verschiedene Medien für offizielle Projektkommunikationen bei Pro-jekten von hoher Bedeutung für das Unternehmen bestimmen. Wurde eine Projektmanagementorganisation implementiert, bietet es sich zudem an, ein ganzheitliches Kommunikationskonzept über alle (relevanten) Projekte hinweg zu erstellen.
Das richtige Maß an Professionalisierung des Projektmanagements bestimmen
Die Professionalisierung des Projektmanagements bedeutet zunächst immer eine Investition in Ressourcen und Strukturen. Diese Investitionen können je nach Ausgestaltung des zukünftigen Projektmanagements erheblich sein. Umso wichtiger ist es, dass für jedes Unternehmen das richtige Maß an Professionalisierung gefunden wird. So kann es für ein mittelgroßes Unternehmen bereits vollkommen ausreichend sein, einfache Projektmanagementprozesse und -standards zu etablieren, während es im multinationalen Konzern notwendig sein kann, eine eigene Organisationseinheit zu etablieren. Unternehmen sollten daher zunächst eine gründliche Bedarfsanalyse ihrer Projektlandschaft und -aufwände vornehmen:
1) Befragung von Führungskräften und Projektbeteiligten sowie Durchführung einer Funktionsanalyse
2) Aufnahme der Projektlandschaft sowie Analyse ausgewählter Projekte
3) Maßnahmenplanung sowie Durchführung einer Investitionsrechnung.
In ihrer Gesamtheit bilden die Maßnahmen schließlich die Grundlage für eine Investitionsrechnung im Sinne einer Kosten-/Nutzenrechnung der Professionalisierung des Projektmanagements. „Je nach Status Quo des Projektmanagements im Un-ternehmen und dem jeweiligen Projektbudget sind Einsparungen von 10% bis 20% realistisch.“ ergänzt Dr. Alfons Niebuer.
P2P-Fazit
Ein professionalisiertes Projektmanagement basiert auf vier Handlungsfeldern, welche jeweils unternehmensspezifisch ausgestaltet werden können. Es handelt sich um die strategische Projektportfoliosteuerung, die Organisation von Projektmanagement, Ressourcenmanagement und die strukturierte Kommunikation aus den Projekten heraus. Sind diese Stellhebel adäquat gesetzt, dann lässt sich das Projektmanagement eines jeden Unternehmens von einem Kostenfaktor in eine wertbeitragsorientierte Funktion umwandeln.
