(openPR) Wer das Ziel nicht kennt-findet keine Route dorthin!
Durch diesen Motivationhebel werden Mitarbeiter in strategische Umsetzungen eines Krankenhauses/Praxis aktiv integriert. „Wichtig ist, dass der Chef und die Mitarbeiter sich gut verstehen“ Für Zielvereinbarungen sind vorbereitete, offene Gespräche nötig, wo konkret festgelegt wird, was von dem einzelnen Mitarbeiter oder einer Gruppe in einer gewissen Zeitperiode erreicht werden soll. Sie sind in drei Bereiche untergliedert: Vorbereitung, Durchführung, Überprüfung. In den Zielvereinbarungen kann der Chef den Talenten der Mitarbeiter besonders gut Ausdruck geben, sie aufbauen, an sie glauben sowie stärken, das die erarbeiteten Ziele erreicht werden. Es kann auch sein, das Mitarbeiter innerhalb solcher Gespräche den Chef von einem anderen Ziel überzeugen. Genau deshalb ist die „Chemie“ untereinander wichtig. Es sollte ein „MITEINANDER“ sein, sonst würde es sich um "Zielvorgaben" handeln, welche von "autoritärer" Natur wären.
Es sollte genügend Zeit eingeplant werden, wo kein Telefon oder andere Gesprächspartner stören, sonst wird die Ernsthaftigkeit solcher Zielvereinbarungen nicht klar deutlich.
Für den Mitarbeiter ist es anspornend selbstständig und auf eigenen Wegen diese Ziele zu erreichen und später das Ergebnis dem Vorgesetzen zu präsentieren. Je nach Struktur und Größe des Krankenhauses/Praxis wird die Kraft die Ziele weiter kommunizieren häufig unterschätzt. Man sollte den Unterbau entsprechend einbinden sowie motivieren selbige zu erreichen. Der Arbeitsfluss und „wohin die Reise geht“ wird somit für das Team transparenter, die Mitarbeiter fühlen sich sicherer. Sie arbeiten ergebnisorientiert auf ein Ziel zu und fühlen sich nicht mehr wie ausführende fremdbestimmte Einzelkämpfer, die nicht wirklich verstehen, was die Unternehmensführung als Ergebnis wünscht. Die Gespräche für solche Zielvereinbarungen geben den Führungskräften Aufschluss über Entwicklungen, Gedanken, Erfahrungen, die innerhalb des Unternehmens gemacht werden und oftmals nicht wirklich angesprochen werden, weil die Zeit fehlt. Die Hierarchien werden aufgeweicht, es können zusätzlich Kompetenzentwicklungen entdeckt oder gefördert werden. Ziele/Ergebnisse werden sichtbarer, weil sie vorher schriftlich in „einfacher Sprache“ fixiert werden und „kontrollierbar“ sind.
Grundvoraussetzung hierfür ist, dass die Führung „selbst“ eine Strategie hat und auch „klar“ definierte Ziele, welche Mission das Krankenhaus/Praxis hat. Was sind die Kernkompetenzen, welche Vision gibt es? Also was ist kurzfristig geplant und was langfristig? Hier schließen sich die Strategie und die Ziele an, wie kommen wir dorthin und bis wann müssen wir was erreicht haben? Zum Schluss kommt die Aktivität, was müssen wir dafür tun?
Je nach Größe des Unternehmens sind auf die Rahmenbedingungen zu achten, so kann z.B. ein Betriebsrat bei solchen Gesprächen für Zielvereinbarungen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft anwesend sein. Weiterhin sollte man, im Fall eines Konflikts auf dem Weg das Ziel zu erreichen, ein Lösungsvorschlag integriert sein. Außerdem, was passiert, wenn die Ziele nicht erreicht werden oder übertroffen werden? Können Konsequenzen resultieren, die jetzt noch nicht absehbar sind?
Vorstände sollten regelmäßig Mitarbeitergespräche führen – auch wenn Zielvereinbarungen getroffen wurden – entbinden selbige nicht vom Austausch über die Leistungen, ehrlichen Rückmeldungen und Hilfestellungen, um ein Ziel zu erreichen. Die interne Kommunikation wird teilweise aus Zeitmangel vernachlässigt. Dies kann zu Missverständnissen führen, dass die Mitarbeiter sich in ihren Leistungen nicht gewürdigt fühlen.
"LOB" nach Erreichen der Ziele, ist eine große Motivation in den Krankenhäusern/Praxen.
