20.06.2007 - 13:31 - Werbung, Consulting, Marktforschung
Lischke Consulting GmbH: Professionelles Asset Management durch klar definierte Objektverantwortung
Pressemitteilung von: Lischke Consulting GmbH
Typische Probleme vieler Infrastrukturunternehmen
Ausgangssituation: Größere Unternehmen, deren Leistungserstellung auf den Bau, den Betrieb und die Instandhaltung von Infrastrukturanlagen (z.B. Hafenanlagen, Gleisanlagen, Strom- / Kanalnetzen, Klärwerken oder Anlagen zur Abfallverwertung) aufbaut, stellen häufig Optimierungsbedarf bei Investitions- und Instandhaltungsmaßnahmen fest.
Typische Probleme sind:
• Nichteinhaltung der Terminpläne.
• Unplanmäßiger Mittelabfluss.
• Budgetüberschreitungen.
• Falsche Dimensionierung.
• Mangelnde Standardisierung.
• Anpassungsbedarf bei neuen Anlagen.
• Anlagen, die dauerhaft nicht die gewünschten Ergebnisse liefern.
• Nachträge.
• Unzufriedenheit beim Betriebspersonal.
Da diese Unternehmen i.d.R. erhebliche Summen in Anlagen gebunden haben, wird ihre Kostensituation maßgeblich, häufig sogar überwiegend von Zinsen und Abschreibungen geprägt. Die beschrieben Probleme haben daher durchschlagende Effekte bzgl. des wirtschaftlichen Erfolgs.
Das im Projekt betreute Unternehmen betreibt mit komplexen, verfahrenstechnischen Anlagen Entsorgung auf hohem Niveau. Trotz der seit mehreren Jahren bestehenden Selbständigkeit lassen die gewachsenen Organisationsstrukturen z.T. noch die Wurzel im Bereich der öffentlichen Hand erkennen. Im Zuge sich verschärfender Wettbewerbs-bedingungen im Entsorgungsbereich stellten diese Strukturen ein Hemmnis für die zukunftsorientierte Entwicklung des Unternehmen dar. Sie sollten in Rahmen eines Re-Organisationsprojektes grundlegend optimiert werden.
Die Ist-Analyse zeigte, dass bei Investitionsmaßnahmen der Ausgangspunkt des Prozesses nicht bei den Bereichen lag, die die Anlagen betreiben und damit das Produkt des Unternehmens erstellten. Zudem war der Prozess von einer Vielzahl von Schnittstellen gekennzeichnet und die prozessbeteiligten Einheiten arbeiteten stark sequentiell ohne ausreichende Rückkopplung. Als Folge war die Zusammenarbeit von einer ausgeprägten Trennung zwischen der Anlagenerstellung durch den Ingenieur-bereich und den späteren Betrieb durch die gleichnamige Organisationseinheit gekennzeichnet. Diese spiegelte sich z.T. auch in der Beurteilung der Leistungen des jeweils anderen Bereichs wider. Ließen Anlagen die erwarteten Ergebnisse vermissen, suchte die eine Seite die Gründe in der "praxisfremden" ingenieurtechnischen Planung, während die anderen Seite davon ausging, dass die Anlagen nicht richtig betrieben wurden.
Diese Probleme wurden noch dadurch verstärkt, dass es auch innerhalb des Ingenieurbereichs mehrere unterschiedliche Organisationseinheiten gab, die alle an den Prozessen beteiligt waren und zwischen denen es entsprechende Schnittstellen gab. Probleme im Zusammenspiel gab es auch zwischen Instandhaltung und Betrieb. Die Effekte wurden allerdings aufgrund der lokalen Nähe und einer mehr oder weniger kontinuierlichen Zusammenarbeit während der gesamten Nutzungsdauer der Anlage weniger deutlich. Hier liefen die Prozesse eher parallel, ohne dass "echte" gemeinsame Ausgangs- und Zielpunkte bestanden.
Die obige Graphik stellt diese für viele Infrastrukturbetriebe (gerade bei denen mit enger Bindung zum öffentlichen Bereich) typische Situation dar.
1. Ansätze zur Optimierung
Ausgangspunkt der Überlegungen zur Optimierung der Strukturen waren die von den Kunden des Unternehmens empfangenen und bezahlten Produkte. Die Anlagen sind kein Selbstzweck sondern dienen der Produkterstellung. Somit bestimmen sich die Anforderungen an die Anlagen aus den Produkterstellungsprozessen. Die sich daran anschließende Frage besteht in der Klärung der Zuständigkeit für die Formulierung der Anforderungen. Auch hier wurde ergebnisorientiert vorgegangen. Derjenige, der für das Ergebnis verantwortlich ist, zu dem die Anlage beiträgt, muss bzw. darf auch die Anforderungen an die Anlage formulieren. Dies ist insbesondere dann unerlässlich, wenn das Ergebnis wesentlich von der Anlage abhängt, da Verantwortung immer auch Gestaltungsmöglichkeiten und entsprechende Kompetenz voraussetzt. Um jemanden für etwas verantwortlich zu machen, muss er dies auch beeinflussen können. Dies gilt sowohl für den Prozess, z.B. die Einhaltung bestimmter Grenzwerte, als auch für das betriebswirtschaftliche Ergebnis.
Die Konsequenz dieser Ausrichtung der Überlegungen (Abbildung 2) war sowohl für den Ingenieurbereich als auch für den Betrieb nicht ganz leicht anzunehmen. Bisher konnten die Ingenieure technische Neuerung weitgehend nach ihren Vorstellungen einfließen lassen. Eine Situation die in Unternehmen häufig dazu führt, dass das technisch Machbare auch in den Anlagen "ausprobiert" wird. Der Betrieb brauchte sich dagegen bis zur Übernahme der Anlage nicht umfassend um diese zu kümmern, sondern hat dies den Ingenieuren überlassen.
Der Ingenieurbereich stand nun jedoch vor der Wahl, die Formulierung der Anforderungen an die Betrieb "abzutreten" oder diese weiter selber vorzunehmen, damit aber auch komplett für das Prozessergebnis und die Kosten verantwortlich zu sein. Und dies nicht nur in der Phase der Anlagenerstellung sondern auch für die (viel längere) Zeit danach. Auf der anderen Seite begrüßte der Betrieb die Möglichkeit, seine Anforderungen stärker in die Anlagen einfließen zu lassen. Für ihn war damit aber auch die "Rückzugspostition" aufgehoben, bei Problemen auf die Ingenieure zu verweisen. Diese machten zudem deutlich, dass sie vom Betrieb in Zukunft verstärkt die Formulierung klarer Anforderungen einfordern werden. Die Zuständigkeit für die Anlagen wurde mit dem Begriff "Objektverantwortung" zusammengefasst. Diese Verantwortung geht über die Formulierung von Anforderungen beim Neubau oder Ersatz von Anlagen hinaus. Der Objektverantwortliche agiert wie der Eigentümer der Anlage.
Dazu gehören z.B. auch die folgenden Aufgaben:
• Planung, Beauftragung und Abnahme von Ingenieur- und Instandhaltungsleistung.
• Budgeteinwerbung für Erstellung, Betrieb, Instandhaltung (inkl. Kostenverfolgung).
• Zusammenführung der Informationen bzgl. der Anlage, Sicherstellung der Auskunftsfähigkeit.
• Sicherstellung der Einhaltung von Vorschriften und Vorgaben (z.B. bzgl. Arbeitssicherheit).
Insbesondere die neuen Anforderungen bzgl. einer umfassenden Kostenplanung und -verfolgung stellten eine Herausforderung für die Mitarbeiter dar. Hinzu kam die neue Situation, dass nicht alle Dinge, die verantwortet wurden, auch selber erledigt werden mussten, sondern delegiert/beauftragt werden konnten.
Bei der Zuordnung der Objektverantwortung erfolgt häufig eine Beschränkung auf die Adressaten in relativ hohen Hierarchieebenen. Aufgrund deren Auslastung und ihrer Distanz zum täglichen Umgang mit den Anlagen vor Ort, sollte auf dieser Ebene nicht geendet werden. Die Praxis zeigt, dass es im Sinne des Zuständigkeitsgefühls, der Nähe zur Anlage und der Erreichbarkeit für andere Stellen vorteilhaft ist, die Objektverantwortlichkeit möglichst nah bei der operativen Ebene, die mit den Anlagen arbeitet, anzusiedeln.
Nachdem die grundsätzlichen Aufgaben und Zuständigkeiten der Objektverantwortlichen definiert worden sind, bestand der nächste Schritt darin die Objekte zu benennen und voneinander abzugrenzen. Dies ist insbesondere bei komplexen, vernetzten Anlagen nicht immer einfach. Die Abgrenzung wird jedoch zwangsläufig notwendig, wenn die Anlagen aufgrund ihrer Größe/ Vielzahl oder der Zahl von Nutzern in die Zuständigkeitsbereiche unterschiedlicher Objektverantwortlicher aufgeteilt werden müssen.
Es hat sich bewährt, die Objekte nicht zu "kleinteilig" zu definieren. Möglichst wenig, einfach und nachvollziehbar definierte Objekte vermeiden unnötige Schnittstellen und fördern die Handhabbarkeit der Objektverantwortung. Da dies entscheidende Kriterien für die Akzeptanz sind, empfiehlt es sich, dafür auch an der ein oder anderen Stelle Kompromisse einzugehen.
2. Neue Struktur
Nach intensiver Diskussion unter breiter Beteiligung der betroffenen Bereiche, bei der auch die mit der neuen Struktur verbundenen Abläufe einbezogen wurden, wurde die Prozessverantwortung und damit auch die Objektverantwortung im Betrieb angesiedelt. Die ausschlaggebenden Argumente waren das dort vorhandene größere Prozess-Know-how und die Tatsache, dass dieser Bereich um ein Vielfaches länger direkt mit den Anlagen arbeitet als der Ingenieurbereich. Zudem sollte eine "Eigendynamik" des Ingenieurbereichs in den Ansätzen vermieden werden. Die Ingenieure und die Instandhaltung arbeiten dem Objektverantwortlichen als Dienstleister zu. Um dieses Zusammenspiel zu verankern und Kostentransparenz zu fördern, wurde die Aufbaustruktur daran ausgerichtet. Aus dem Betrieb wurde die in der alten Struktur darin enthaltene Instandsetzung als eigenständige Organisationseinheit ausgegliedert. Der verbleibende Anteil des Betriebes wurde entsprechend seiner neuen Rolle "Prozessführung" genannt. In den unterschiedlichen Produktbereichen der Prozessführung wurden Fachdienste gebildet, die Objektverantwortung für die jeweiligen Anlagen wahrnehmen. Aus den ursprünglichen Organisationseinheiten, die sich mit Entwurf und Bau beschäftigten und jeweils in die Fachrichtungen Maschinen-, Elektro- und Bautechnik untergliedert waren, wurde ein "Ingenieur-Büro" gebildet. Dies ist so organisiert, dass es dem Kunden "Leistungen aus einer Hand" mit einem Ansprechpartner liefern kann.
Bei der Neugestaltung der Prozesse, z.B. bei Investitionsmaßnahmen, wurde darauf geachtet, dass die Objektverantwortlichen Auslöser der Prozesse sind (ggf. nach "Angebot" des Ingenieurbüros). Sie beauftragen die Leistungen und nehmen sie ab. Während der Maßnahme steht ihnen durchgängig ein zuständiger Ingenieur für die komplette Anlage als Ansprechpartner zur Verfügung. Im Verlauf der Maßnahmen gibt es mehrere Punkte, an denen ein gemeinsamer Abgleich erfolgt, um ggf. Korrekturmaßnahmen oder Änderungen einleiten zu können. Dadurch wird die Anlage von Beginn an auf Anforderungen im späteren Einsatz ausgerichtet und beide Seiten erhalten bessere Planungssicherheit.
Mit der Einführung der Objektverantwortung wurden zusammengefasst folgende Effekte verfolgt:
• Stärkere Bedarfsorientierung der Aktivitäten bezüglich des Objekts, Ausrichtung an den mit dem Objekt zu erzielenden Ergebnissen.
• Klare, eindeutige Verantwortung: Vermeidung von Überschneidungen/Doppelarbeit und Lücken in der Zuständigkeit, Sicherstellung eines Zuständigkeitsgefühls (ein "Kümmerer").
• Klare Kostenverantwortung.
• Gewährleistung von eindeutigen Informationsströmen und abgestimmten Maßnahmen (eine koordinierende Stelle, Vermeidung von gegenläufigen Arbeiten und Leerlaufzeiten).
• Klare Leistungsbeziehungen (Kunde und Lieferant).
3. Schlussbetrachtung
Durch die Einführung klarer Verantwortungsstrukturen, sowohl bei den Prozessen als auch bzgl. der Objekte, konnten bereits bei den ersten Umsetzungsschritten erste positive Effekte erzielt werden. So wurden z.B. Redundanzen in den Anlagen kritisch hinterfragt und Lagerbestände an Ersatzteilen reduziert. Entscheidender ist jedoch die Veränderung in der Denkweise und Zusammenarbeit der Mitarbeiter, die sich stärker an Ergebnissen und Kostentransparenz ausrichtet. Diese Veränderungen, die nicht nur die Struktur sondern auch die Kultur im Unternehmen betreffen, benötigen deutlich längere Zeit, können dann aber erhebliche Potentiale erschließen.
Autor
Jörn Peter Maurer (Geschäftsbereichsleiter)
Pressekontakt:
Lischke Consulting GmbH
Babette Petersen
Haus der Seefahrt
Hohe Brücke 1, 22149 Hamburg
Tel.: +49/(0)40/378557-44
Fax: +49/(0)40/378557-21
Email:
Weitere Informationen sowie Portraits der Geschäftsführung erhalten Sie unter www.lischke.com. Der Abdruck ist honorarfrei, ein Belegexemplar wird erbeten.
Diese Pressemitteilung wurde auf openPR veröffentlicht.
Die Unternehmensberatung Lischke Consulting GmbH wurde 1993 gegründet und unterstützt ihre Kunden bei der Umsetzung von organisatorischen Veränderungen. Dazu zählen Change Management, Fusionen, Einkaufsoptimierungen und Innovationsmanagement. Zu den Kunden gehören große Industrieunternehmen aus der Automobilbranche sowie den Bereichen Luft- und Raumfahrt, Maschinenbau, Medizintechnik, Telekommunikation und Ver-/Entsorgung.
Darüber hinaus berät Lischke Consulting Krankenhäuser, Landkreise, Ministerien, Landeskirchen, Diakonische Einrichtungen und Landratsämter. Lischke Consulting ist mit Büros in Hamburg und München vertreten.
News-ID: 141953 • Views: 1940
Twitter
XING
Google+Schlagwörter
Permanenter Link zu dieser Pressemeldung:
Wir freuen uns, wenn Sie z.B. auf Ihrer Presse- oder Referenzen-Seite auf openPR.de linken.
Für die Inhalte dieser Meldung ist nicht openPR.de sondern nur der jeweilige Autor verantwortlich.
Haftungsausschluss - openPR distanziert sich von dem Inhalt der Pressemitteilungen. Lesen sie hier mehr
© 2004-2012 openPR | Impressum